编者按：对于内地的医院管理者来说，了解TQM的理念并不困难，但是要把TQM的理念真正落实到实践当中并取到一定的效果，却不是一件易事。推行TQM需把这项工作看作一个整体的流程与体系来做。大致说来，医院TQM的推行可分为四个阶段，即初创阶段、扩展及整合阶段、全院全面推行阶段、持续阶段。本刊将从这期开始结合成功案例，介绍有关TQM的推行步骤，为医院提供可操作的思路与实际指导。

TQM的推行是一个复杂而又系统的工程与框架，它涉及到医院的方方面面。因此，任何一家医院推行TQM都应树立系统性的观念，把其做为一个庞大的工程来经营。TQM的推行需制定详细周密的计划与策略，通过有序有效的推动来提升医院医疗品质、降低医疗费用、加速行政效率以及提高患者的满意度。全盘规划与策略制定便是成功的第一步。

组织架构的搭建

医院传统的组织结构是以官僚式（功能式）为主，然而TQM改善活动的重点则强调“下一个使用者即是你的顾客”，即以流程的观点作为思维的导向。因此，在推行TQM之时首先应就组织架构进行规划，界定责任权限与工作范围。TQM推行的组织架构按由高到低的搭建可分三层来着手：高层方面，成立品质管理指导委员会；中层方面，成立品管管制中心；低层方面，成立改善小组。
成立于1995年的台湾坜新医院以“全员参与、持续改善、品质第一、顾客满意”为品质政策宣言，希望给病人提供“温馨、便利、专业、品质”的医疗服务。他们在推行TQM时，就将整体的组织架构按不同管理阶层的任务加以区分，“高层经营管理者”运用策略管理与方针管理，制订出医院5-10年的经营走向，规划出整体医院所追求的目标与使命，追求卓越、永续经营的企业体；“中高阶层主管”着重于资源整合及运用，规划跨部门与符合病患需求的管理活动，以满足病患或顾客各项服务需求；“基层主管与同仁”为第一线面对顾客的成员，透过标准化的作业程序、符合要求的技术、提供舒适的就医环境来保障顾客所接受到的品质。如此搭建科学而全面。见图1

图1：坜新医院之经营管理架构图。见P412。
策略管理方针管理 经营基层
机能管理 高阶干部
部门/流程管理 中阶干部
提案制度、日常管理 基层主管
品管圈、作业标准化（ISO 9002）
固有技术、环境5S、品质意识 基层员工


领导策略的拟定

TQM的推行要想做到行之有效，必须置于一定的监督管理之下，因此，领导策略的拟定非常重要，主要以激励、领导及沟通三大要项为重点，配合组织策略所界定的职权范围进行领导工作：
激励部分。强调物质与精神并重的激励模式。物质面的激励以奖金发放的方式对表现优异的员工进行奖励，如绩效奖励、提案奖励、结案奖励等等。精神面的奖励则着重于员工的自我实现成就感的满足，并在公开场合进行表扬如院务会议过年庆、院内杂志等。
领导部分。改变以往上对下主从关系的领导模式，改以教练式、参与式及合作式的团队模式进行品质改善活动。此模式也可由高层、中层、低层三方面来加以说明：高层方面，由院长亲自表明推行品管活动的决心，并带头示范，主动参与教学；中层方面，由品质管制中心协助改善小组解决问题以建立专业领导的地位；低层方面，利用品管改善小组的团队精神，贡献大家的智慧才能，全心投入品质改善渗透活动。
沟通部分。沟通的好坏往往是品管成功与否的重要关键，因此如何保持良好的沟能管理是非常重要的。沟通管理可分成小组内部的沟通及部门间的沟通，因此高层方面可借助每周的定期汇报及主管走动式的管理来沟通，以了解全院品管的实施状况。在中层方面由品管管制中心开放咨询，派辅导员参与改善小组的会议及活动，并在公开发行的医院刊物上宣扬理念、分享成果。低层方面可借助定期的小组改善会议相互沟通、充分表达意见。

推动流程的制定

一般说来，医院TQM的推行需要2-3年的时间才会初见成效，故推动计划的制定不宜急躁，应有步骤性地实施，因势利导地完成既定目标。医院TQM的推行可分为以下几个阶段:
初创阶段。设立种子小组，对院内同仁进行示范教育的，并积极举办各种教育课程，
使各小组成员尽早熟悉品管的技巧及基本的改善方法。在这个阶段，主要达到点的扩张。
扩展阶段。经过初创阶段的经营，各小组对品管改善活动的认知逐渐加深。此时期
的发展重点应以流程为导向，整合各品管小组，增加品质改善的深度及广度。这个阶段主要是线的扩张。
整合阶段。通过不断的引导与练习，追求高品质的习惯已融入医院的日常生活中。此时期应改善瓶颈，进行组织架构的重组与修正，完成企业体质的改造。这个阶段是由线到面的扩张，达到全院全面的品质管理。
持续阶段。这个阶段对医院来说非常重要，需要不断地巩固医院品管的最后成果，对一
些不尽人意的地方要持续进行改善。只有把这一阶段搞好了，品管的推行才具有了延续的生命力。
台湾的彰基医院为了提供卓越的医院服务，以特殊的基督信仰精神来发挥基督教医疗服务特色。以服务品质提升为例，他们制定了以下的策略：首先在初创阶段进行品管教育。请院长或主管经常在会议及周会礼拜中强化服务品质理念，并不定期举行自我成长之读书会，分梯次训练一批推动讲师，加强服务品质促进师训练，以达到全面提升服务品质。对于基层员工，特别是第一线人员，成立实务训练班，加以训练，且院部经常于周会礼拜中分享有关待人处事之讯息。然后在扩张阶段进行礼仪运动。主要开展电话礼仪运动，“微笑”打招呼及电梯间礼仪运动，“每一次都找对了人”运动，推动员工义工运动，服务品质标语征文比赛，良好服务态度行为指标征文比赛，服务品质影片欣赏，要求员工必看。第三，在整合期进行顾客满意度调查，由各单位自拟问卷表，每月调查统计并不断研究改善问卷方式与内容，年度进行全院顾客满意度调查，并由看诊医师填写关怀问卷表。除此之外，他们在推行中充分考虑到所受的阻力，如院内同仁对此运动及意义的认知和配合度；各部门的医疗工作负荷极为沉重，在推动上反形成阻力；缺乏专职单位与人力做全盘有效的规划、执行与评估。通过以上的策略，彰基医院在服务品质提升方面取得了极好的成果，如电话礼仪成效最为显著，全院员工九成五以上皆以“平安”、“您好”为请安问候语；员工和患者彼此的互动程度与态度大为改善，彰基曾荣获消基会评定为中部医院服务品质最优良之医院；员工对服务品质意识已显著提升；许多部门主动出击，为患者解决问题；除医师与少数部门之外，全院接受服务品质基础教育；各单位已提出具体的品质评鉴标准与原则。第四，为了保持所取得的成果，彰基医院对服务品质进行持续改善，服务品质达到一个极高的水准，为医院的全面品质管理奠定了坚实的一步。

控制的计划

控制是管理活动的重大机制，因此，推动任何改善措施如没有掺入控制的功能则易产生
管理上的盲点，尤其是全院参与的品管改善活动更需借助控制的机制对各项推行措施进行监控及修正。如图2

图2：控制与过程控制。P111
高层、中层、低层
过程中控制、过程后控制