低头摸石头，抬头盼政策
——公立医院产权改革模式大扫描
中国的医院体制改革可以用一句话来形容，“上面默默无语，下面轰轰烈烈”，各地方政府在没有中央政策的指导下，不等不靠，摸着石头过河，在实践中探索出了许多别具特色的产权改革模式。
上海模式
2002年3月26日，上海卫生国有资产经营有限公司、上海申康投资有限公司成立，上海社会事业投融资改革试点正式启动。
上海卫生投融资改革目的有两个：一是将卫生行政部门运作卫生系统国有资产的职能与监管医疗市场的职能分开，促进政府职能转变，政资分开，管办分离；二是通过卫生系统存量和增量资产的运作，既强化政府调控医疗市场的职能，保证居民的基本医疗和公共卫生服务，又放开一块现代医疗服务业领域，吸引国内外投资机构和投资者参与区域医疗机构的建设，鼓励形成医疗市场规范有序的竞争格局。
根据《方案》，上海将包括国内知名的华山、瑞金医院在内的35家三级医院组建成医疗集团，无偿划归或平价回购三级医院国有资产。此后，医疗集团向国际资本开放。同时，医疗集团还将走出上海，对其他地区的医疗机构进行购并。上海市政府将逐步退出三级医院，但控制1／3左右的三级医院，以确保公共医疗的提供和平衡就诊费用。200多家二级医院(区级医院)将以连锁的形式，组建一批医疗公司。
上海市政府对医疗集团和医疗公司不求控股。根据探索方案的规划，医疗集团50%～60%的国有资产可向国际资本进行出让，医疗公司的50%～60%国有资产可向民间资本出让，集团和公司的其余资产作为股权投入，收益作为医保资金的补充。
改革后政府的重心转移到最基础、广覆盖的社区医院建设中。社区医院行使政府的部分职能，如疫情的控制和发布。政府除将社区医院委托给第三方管理外，仍保留事业单位编制和待遇。
　　社区卫生服务中心的作用将在新一轮的医疗体制改革中得到加强。今后，上海的医疗保险将由基本医疗保险、补充医疗保险、商业医疗保险等三大块组成。
　　点评：上海模式的优点是，比较彻底地实现了政府职能的转变，管办分离，但又保持了公立医院的基本性质，而且转制成本很小，各方面的震动不大，创造了公立医院投融资多元化的新模式，是我国公立医院转制值得借鉴的选择。

无锡模式
2004年2月，无锡市公立医院改革展开，市政府为这次改革确立的原则是，要完善公立医院出资人的管理模式，实现管好所有权、放开经营权、行使调控权的卫生国资管理新格局。根据不同的医院类型和规模，改革将采用不同的形式。乡镇卫生院要以落实预防保健服务等公共卫生职能为重点，做到政府控制、院长管理、多渠道筹资、责权利共享。
无锡市第二人民医院等5家市属医院实行了以“两权分离”为主要内容的医院运行机制改革试点。这项改革是在医院性质、职能、隶属关系和国家对非营利性医疗机构的各项优惠政策不变的基础上，按照将所有权与经营权适度分离的原则，对医院管理机制、经营机制、人事用工机制、分配机制等实施改革。
其主要内容有三项：一、改革投入机制。拨款方式由过去的“定额拨款”改为“定项拨款”，建立“养事不养人”的新机制。二、下放“三个权力”。对医院进一步下放经营管理权、经济分配权和人事用工权。三、推行“三项配套改革”。
点评：但无锡市这场医院改革并非完美无缺，首先，卫生局仍然承担国有资本出资人权利和责任,职能转变不彻底。其次，医院作为托管人，同时又是受益人，不符合信托管理模式。第三、委托代理风险大。
苏州模式
2004年上半年，苏州市政府在《关于市属医院实行管办分离改革的试行意见》中决定，通过组建或向社会公开招标，支持鼓励现有市、省、部属医院管理者或团队等组建非营利医院管理中心。预计在今年年底前，全市10余所国有公立医院的管理权将被交予医院管理法人，实行政府监管下的医院自主管理，由政府购买公共服务。
苏州改革将采取“管办分离”的模式，在市属医院现有固定资产的所有权保持国有性质不变的前提下，由市卫生行政主管部门与医院管理中心签订授让管理权合同，由管理中心按合同要求对医院进行管理，合同年限暂定3―5年。合同期内，管理中心如违约、违规运作，政府有权中止合同、收回管理权；合同期满后，管理运作良好的中心则可以优先受让管理权。
苏州市提出，由中心管理的医院继续保留事业单位建制，现有固定资产仍属政府所有，市卫生行政主管部门代行国有资产出资人职能，对医院管理中心进行监管和考核。监管的主要内容包括公共卫生突发事件的应急处理、医疗急救、重大活动医疗保障等政府指令性任务完成情况，以及诊疗收费和药品价格水平、医疗服务质量指标等。
市财政核定的市属医院年度卫生事业费总额，作为市卫生系统的部门预算，从中拿出一部分用于市属医院购买公卫突发事件医疗救治等公共卫生服务。
点评：托管式改革有许多优点，委托人、受托人、收益人关系明确。委托人是市卫生行政主管部门，受托人是非营利医院管理中心，而受益人则是公立医院。这样一来，政府就退出“游戏”而成为纯粹的监管者。可惜的是，医院管理中心缺乏投融资机制，因为它是非营利机构，不如上海的申康投融资公司灵活，这与中国尚未建立非营利投融资机制有很大的关
系。
宿迁模式
从2001年10月开始，至2002年末，全市111个乡镇都实现了“医卫分离”，建立了“一乡两院”，即乡镇卫生院和乡镇医院。乡镇医院全部实现民营化，乡镇卫生院仍由政府举办，承担公共卫生服务职能。
进入2003年后，9家县级以上医院也都相继完成了产权制度改革，变成了民营医疗机构。其中，市人民医院由于资产存量较大，产权置换的方案一时难以落实。对此，市里本着“靠外、靠大、靠强”的原则，于去年8月通过资产重组，加入了南京鼓楼医院集团，由南京鼓楼医院、金陵药业和宿迁市政府共同组建成新的股份制医院，实现了医疗资源的跨地区优化组合。
以公开拍卖为主要形式的产权制度改革，公立医院自此全部变为“民投、民有、民办、民营”，虽然宿迁政府在医改中发了大财。但对于宿迁市“社会办卫生——卫生产业化——产业民营化——民营规范化”的改革思路，理论界还存有多方面疑惑，卫生部也明确表示，公立医院改革不能一卖了之。
点评：宿迁医院改革带来一个最直接的影响是，医疗资源在当地膨胀式地发展，小医院遍地开花，实际的结果并不是降低了民众的医疗费用，而是提高了医疗费用的消费支出。同时，由于宿迁的改革比较彻底，造成当地用私营垄断代替公有垄断的事实，这种医疗格局的变化并会造成什么样的后果，还有待实践的检验。
新乡模式

2004年3月，中国华源集团和河南省新乡市政府签订协议，华源整体收购新乡市中心医院、新乡市第二医院、新乡市第三医院和新乡市妇幼保健院、新乡市中医院5家医院，收归“华源中原医院管理有限公司”。这些医疗机构中，一家为三级甲等医院，其余均为二级甲等医院。这是全国罕见的政府大规模让渡优质国有医院的管理权，这标志着新乡市中心医院等５家市级医院被中国华源生命产业有限公司整体购并。
中国华源集团作为国务院国资委直接监管的全国１８９家企业之一，“华源中原医院管理有限公司” 是由华源生命产业有限公司控股、新乡国资代表单位参股的管理公司。
新乡华源模式继上海模式之后开创国资系统和卫生系统联合行动的又一模式，可以得出两个重要结论：第一、公立医院改制后能够成为新的经济增长点，成为盈利大户。第二、在国有企业纷纷剥离企业医院之时，新乡华源模式反其道而行之，说明国有企业医院并非只有剥离一条出路。
点评：由于新乡医院改革目前还处于进行状态，任何评论可能都为是过早。但也有人担心，由于一家或几家资本控制优质医疗资源，会不会形成区域医疗服务市场新的垄断？会不会给城市公共卫生体系带来毁灭性的打击。