引言：短短四年时间，他创造了一个奇迹：使一个面临生存威胁的老医院改天换地，走上了集团化发展的道路。他说，维持是一种看的见的死亡，要想发展，就得靠自己的力量，自我生存，自我创新。
“务实”是他渗透进骨子里的特质，也是他取得今天成就的凭依。

10月11日，太原市中心医院医疗集团总院收到一个喜讯，院长商广喜被评为“中国医改之星”。这对商广喜，可以说是实至名归。在山西省医疗卫生领域，商广喜是一个知名人物，在短短4年时间内令一家面临生存威胁的老医院改天换地、脱胎换骨的是他；在太原医疗领域率先实施人事和分配制度改革的是他；整合企业医院资源成立山西第一家医疗集团的还是他。
坐在记者对面的商广喜，棱角鲜明的脸上散发着坚毅的气息，使周围的空气都变得有坚硬的质感；炯炯有神的眼睛，沉稳而不跳脱；一对骨节突兀的大手，好像一切尽在掌握。
在他身上有一种可感知的特质——务实，具有这种品质的人是可以承担重任的，拥有这种做事风格的人是值得信赖的。
大刀阔斧斩“常规”
伴随着市场经济的发展和日益完善，有一些曾经辉煌的国有医院在激烈的市场竞争中放慢了前进的步伐，传统医院体制的弊端和不足困扰和阻碍了它们的发展。
太原市中心医院是一家成立于1958年的老医院。七、八十年代曾经辉煌鼎盛，然而进入九十年代却开始走下坡路。市场经济日益完善并向纵深发展，改革的步伐也在逐步加快，而太原市中心医院在省城的社会声誉和经济效益却逐步走入低谷，深陷困境。由此，“维持”成了这家老牌医院的生存常态。
“维持是一种看得见的死亡。”商广喜语气坚定地对记者说，“逆水行舟，不进则退。维持不是解决问题的方法和态度，也不会有走出困境的希望。”
“维持”不是商广喜的做事方式，也不符合他的性格。
2001年接任太原市中心医院院长后，商广喜立即开始了他大刀阔斧的改革。
太原市中心医院首先在医疗、医技和科室负责人中实施全面竞聘上岗机制，在“公开、公平、公正”原则下，通过笔试、面试、演讲、答辩及试岗等过程选拔中层领导。这一举措在中心医院引起了一场不大不小的“地震”，使14名35岁以下的年轻同志走上了护士长的岗位。2002年10月，医院又推行了急救中心科主任和护士长的竞聘，经过严格的选拔，14名科室主任和护士长竞聘上岗。至此，中心医院的人事更迭全面按照医院的选用人制度上岗。
在人才的选用中，太原市中心医院将“任人唯贤”作为选用人的惟一标准，使医院选用人方式发生了全新的变化，从中层干部的竞聘上岗到所需人才的引进选调，从医护人员的录用到临时员工的转正，每一个环节都体现着“重能力、重实力、唯才是举”的用人原则。在一次医院的技术比武中，两名临时护士获得前两名，当时在现场的商广喜当即拍板决定给她们“办理录用手续”的嘉奖。
2003年，中心医院依据医院发展需要，再次采取灵活方式多方引入11名学科带头人、医院管理人才和经济管理人才。在商广喜“任人唯贤”举措中，最精彩的一笔是从俄罗斯引进了5名心外科专家，为医院发展发挥了积极的“鲶鱼效应”。
与人事制度改革同步推进的是分配制度改革。2001年，太原市中心医院在太原市卫生行业率先推行院领导和中层以上干部责任津贴改革。2002年，医院按照按劳分配与按技术、风险等分配要素相结合的原则制订出“全员岗位工资制”实施方案。这项改革进一步理顺了分配关系，合理拉大了收入差距，有效强化了激励机制。
束缚员工积极性的传统分配模式已经远去，代之而来的是以岗位工资、效益工资、责任津贴、年薪制为主要框架的科学的分配模式。
对此，商广喜不无自豪地说：“我们通过这两项改革为这家老医院注入了新的活力，使医院从‘维持’的泥淖中走了出来，也为医院的再次腾飞做好了充分的制度保障和基础。”
巧打“亲情护理”牌
“亲情护理”是太原市中心医院的一大特色，是他们迎接市场挑战、应对市场竞争的一张王牌。
曾发生过这样一个小故事：一个外地人来太原看病，但不知道去哪家医院好，上了出租车问司机。司机脱口而出：“去市中心医院吧，那儿的服务好。”于是那位患者就直接来到了太原市中心医院。事虽小，但却印证了太原市中心医院“亲情护理”的知名度。
谈起“亲情护理”，商广喜一脸的喜悦。他说：“‘亲情护理’是我们着力打造的一个品牌。在医院里，医生的工作主要是开处方、手术、查房等几项，更多的工作是由护理人员来做的，所以说医院的服务形象主要体现在护理人员身上。在2001年，我们的资金不是很宽裕，医疗技术也不是很高，而且这些都不是短期能够解决的问题。在这种情况下，提高服务质量就成了我们医院发展的唯一突破口和着力点，所以我们提出了‘亲情护理’的理念。”
太原市中心医院的“亲情护理”强调以患者需求为导向的“人性化”服务，体现出服务的全程性和全面性。全程性内容包括院前导医导诊、院中亲情陪伴和院后的健康守护；全面性则涵盖了技术服务、心理服务、生活服务和教育性服务等内容。与此同时，医院还通过设立“排行榜”、“创新奖”等进一步丰富亲情服务内涵，使这一品牌更趋人性化。
品牌提出后，太原市中心医院接着搞了一些培训工作，对护理团队进行整体培训，包括统一着装，发行设计，美容化装，礼仪培训等内容。人事方面，医院规定所有的护士长，45岁就要离开岗位。再选护士长，35岁以下、要大专学历。护士长要在规定的时间内进行轮岗，要求各个专业的护理工作都要掌握，护理人员要随时调岗。护理人员的培训、考核非常的频繁，半年就考核一次。
经过几年的实践，医院专门制订了《护理人员行为规范》和《各专科常见疾病护理常规》对方方面面的细节进行了规范。此外，医院还组织护理人员到酒店宾馆和外地服务搞得好的医院体验和参观学习。
据护理部主任张蓉介绍，有一次，商广喜还专门请护士长们到洗浴中心洗澡，一是为了犒劳整天忙碌在一线的她们，更重要的是让她们亲自去体验服务行业是怎么做服务的，让她们感受人家对待顾客是什么样的态度、什么样的表情，把服务行业的经验借鉴到医院护理当中来。
“光提严格要求，没有相应的利益保障是不行的。我们把护理队伍当作一个特殊的团队来管理，在分配上，我们把护理和医生分开，承认她们的劳动、技术，承认她们的风险，提高她们的收入。”
在“全员岗位工资制”实施方案中，医院将护理人员工资分为基本工资、岗位工资和效益工资三个部分，共分10个构成项目，除个别项目固定外，多数项目均参与每月绩效考核，其中还包括了“患者满意度”在内的量化考核方案。推行分配改革后，护理人员收入增加，收入差距达1000元。
张蓉说，护理人员分配改革后，以前每年因为护理工作累，又干好干坏一个样而想办法、拖关系闹着要调离的没有了，而且还有离开后又要回来的。
今年一个离开6年的护士又回来到特需病房工作了。但走上岗位后，呈现在她面前的是令人震惊的变化：护士为病人从上到下的擦洗，做生活护理。这在6年前是绝对不可能的。
在2003年，太原市中心医院还搞了一次在全省范围内招聘形象大使的活动，医院在七八十个报名的人选中选择了前四名全部调进医院。商广喜说，招聘形象大使的主要目的是通过她们创中心医院的品牌，展示中心医院的形象，提高中心医院护理队伍的整体形象。
“亲情护理”这一品牌为太原市中心医院赢得了社会的好评，扩大了医院的知名度，为医院的发展做出了特殊的贡献。近两年，医院从来没有因为护理发生过一次医疗纠纷。
向规模要效益
在用人事和分配制度改革激活医院和通过“亲情护理”品牌赢得社会声誉后，商广喜没有停下前进的步伐。在他看来，随着医疗体制改革的不断深化，医疗机构面临着愈来愈激烈的市场竞争，中心医院的出路只有做大做强，向规模要效益。
2002年4月，经过艰苦的谈判后，中心医院兼并了太原重型集团下属的太原和平医院。7月又以技术为纽带，吸纳了兴安医院、太纺医院、化二建集团医院和省四建集团医院等四所企业医院。至此，以中心医院为核心的山西省首家医疗服务集团——太原市中心医院医疗集团正式组建。组建后的集团为三层纵向垂直结构，有三级医院一所，二级医院三所、一级医院两所，共开设床位1235张，实行管委会领导下的院长负责制。
2002年8月28日。集团正式挂牌运作，在“资源共享、互惠互利”原则下，重点通过品牌、设备、人才、技术、病员、收益等六方面的共享来实现集团的发展，在技术协作、降低成本、方便市民等 进行了成功的运作，并结合集团各成员医院的实际，集团确定出各医院发展的定位，兼具三级综合医院、“大专科，小综合”医院、专科医院、社区化医院的集团发展框架。这一举动令太原市中心医院的声誉、经济效益和社会效益均得到大幅提升。
商广喜说：“我们当时成立集团有两个目的：一是扩大中心医院这个品牌，二是扩大病员。组建一年之后这个目标就达到了，中心医院四处开花，病员逐步的增加。对于分院来说，它们有了技术的扶持，人才的后盾，管理的后盾。对病人来说，在一个一二级医院看病就能享受到三级医院的服务，因为我们的专家、设备都是共享的。归根结底，得到最大优惠的还是老百姓。”
但单纯以技术为纽带组建的这个集团实质上是很松散的。商广喜说，在两年多的实践过程中，我们一直在寻求更深一步的发展，建立资本纽带使集团各医院真正融为一体。因最浅层次的一种结合就是技术的结合，如果没有资本纽带，技术纽带走不了很远。
为突破制约医疗集团发展的瓶颈。2003年年伊始，《南方周末》、《北京青年报》同时刊出这样一则广告：山西最大的国有医疗集团——太原市中心医院集团面向全国招聘1名集团总经理，要求45岁以下，具有硕士以上学历及10年以上经营管理经验，特别是具有大型企业集团运营、管理能力者，年薪12万元人民币。此举当时引起很大轰动。虽然最终没有找到合适人选，但从这种尝试中，我们可以体察到这一举措中强烈的市场化冲动。
2004年，为了进一步强化集团的管理，一个新的包括经济效益指标、医疗质量指标、护理质量指标、思想政治工作指标等内容的工作目标方案正在集团各医院实施。
“集团寻求从技术纽带向资本纽带转变仍是我们的既定方略，我们仍将不懈努力。因为传统医院制度已不适应市场经济的需求，严重阻碍了医院的发展。所以必须实现从传统医院制度到现代医院制度的转变，它的核心和基础就是产权制度的转变。”商广喜坚定地告诉记者。
看着坐在对面已陷入沉思的商广喜，记者问他领导这么大一个集团最头疼的问题是什么？他展颜一笑，无奈的说：“理解，来自各个方面的理解。我经常处于不被理解的状态，这是我最头疼的，因为要改革就意味着利益的重新调整，医院的骨干力量的利益得到提高的同时，就意味着一部分不干工作的人利益的损失，这样就会产生一些矛盾，所以理解对我来说很重要。”
这个答案有点出乎我的意料，没想到像他这样强势的一个人，内心竟这么柔软。