2004年，中国的医院里除了来苏水的味道外，还有一种味道正愈加浓厚，那就是“市场”的味道。这种味道像来苏水一样遍布了医院的每一个角落。
2004年，国家医疗卫生工作会议明确指出，今后我国医院改革的重点将是市场化，允许多种产权和经营形式并存。基于此，我们称2004年为“中国医院市场化年”。
这一方向的明确，无疑给医疗市场打了一剂强心针，推动着中国医院加速向市场化迈进。面对市场挑战，过去长期生活在计划经济体制之下的医院正在逐步成长和成熟。市场规律的无形之手正潜移默化地影响着他们的生存方式和生存状态。
一年时间内，可谓是波澜丛生，蔚为壮观。不同的市场主体在2004年医疗市场舞台上的不同表演，无论精彩与否，都将被载入历史。
这一年给我们带来了几多惊喜的同时，也带来了几多忧虑。
惊喜的是，卫生部对“非法行医”的专项整治，公立医院产权改革的探索，公立医院的市场扩张，医院管理观念的转变，医疗人才的频繁流动，药品的降价，体检市场的“井喷”，等等。
忧虑的是，民营医院的虚假广告事件，药品集中招投标的难卜命运，医疗设备采购的盲目，中医院的尴尬生存，等等。
喜也好，忧也好，它们见证了“市场”这一因子正在中国医疗界掀起波澜，正在推动历史的车轮滚滚向前。
产权改革：迷失在方向中
2004年，中国公立医院的产权改革让人好困惑，有这样的感觉：热热闹闹，但也乱哄哄。政府和医院内部都有冲动，但都没有明确目标；先行者惴惴不安，落后者冷眼旁观。只苦了关心这个问题人们的眼睛，从报刊跳到电视画面，从杂志转向计算机屏幕，而关于这方面的消息基本上有三大类：
第一类消息是关于产权改革理论上的大讨论。如果一大群人在野外迷路了，那么关于“方向性”的意见可能是最多的，也最容易产生。大家必定你一言我一语，都觉得自己的意见有道理，时事造英雄嘛。
于是乎，专家长篇大论，展示自己的雄伟构思；医院院长慷慨激昂，历数改革的紧迫性；政府官员模棱两可，发表一些含意极深的意见。这就是今年公立医院产权改革理论探讨的真实景象。
然而，理论界的热闹并没有带来人们认识上的统一，反而扩大了认识的分歧：首先是关于产权改革的概念模糊不清，学者们认为，当前的营利和非营利的划分法让人更加找不着北。其次是关于体制之争，如果政府独资办，肯定不以追求利润为目的；但如果公私合营，这类医院算什么性质，目前尚无答案。再者是关于机制的讨论，旧的医院补偿机制要打破，新的机制还没找到，这种局面下让公立医院怎么改？ 当然有一点大家都是统一的，那就是公立医院必须改革！
纵观今年产权改革的理论争鸣，虽然不为断有人露脸，表面上热闹非凡，但实际作用却并不大，至今没有那一种理论能够赢得大多数。
第二类消息是关于产权改革的实干经验。自从改革开放以来，中国人就有一个特点——“摸着石头过河”，所以今年公立医院中“摸石头”的人特别多，而且“摸”得有声有色。
2004年2月，金陵药业出资7466余万元正式收购人民医院，控股比例占到了70％；除此之外，宿迁市还进行了一系列的医疗改革：当地通过挂牌拍卖和协议转让的方式，全市所有的公立医院全部实现了“民投、民有、民办、民营”。
2004年3月，中国华源集团与河南省新乡市政府签订协议，以“有偿方式”整体接受新乡市中心医院、新乡市第二医院、第三医院和新乡市妇幼保健院、新乡市中医院5家医院的净资产。
200年4月，南京东南眼科医院在与无锡市崇安医院经过一个星期的洽谈后拍板，由这家民营医院托管无锡市崇安医院眼科，命名为南京东南眼科医院无锡分院，并将于“五一”期间试诊……
今年这类消息多得让人目不暇接，股份制、股份合作制、兼并收购、出售转让、租赁托管、组建集团……不断考验着人们的接受能力。
第三类消息是官方的表态。这类消息不多，绝大多数都是在会议上的表态，没有形成文字性的东西，但每一条都很重要。
今年最重要的官方消息是10月国务院政法办公室科教文卫法制司副司长宋瑞霖表示：“国资将逐步退出公立医院。在政府所属的医疗机构中，国有资产的持股比例不低于51%。”同时他还透露，《医院体制改革指导意见》有望在未来几个月内出台。
但时至年底，人们盼望的《指导意见》还不见踪影。可见政府在这点上是相当谨慎的，必毕竟医疗改革关乎国计民生。
医院扩张：步履匆匆
2004年，中国医院发展的步伐日趋加快，在行色匆匆中，一种扩张的冲动在公立大医院、民营医院集团的心底涌动。2004年成了医院扩张年。这与上世纪60年代的美国极为相似，之后的80年代美国就出现了多家医院联合体以及医疗集团。这也许是中国医疗市场期待中的为来。
4月，北京同仁医院控股成立同仁医疗产业有限公司，从农行贷款51亿元人民币的巨额信贷额度，在前两年的扩张基础上，制定今后5年在沿海5座城市兴办5家同仁“连锁医院”的扩张蓝图。除此之外，北京阜外、北大医院已经组建了医疗集团，协和医院的扩张也一直在运筹之中。
旗下已有6家医院的江苏最大的医疗集团——南京鼓楼医院集团2004年的扩张呈现出从松散型到紧密型过渡的特点。改变了以前只是业务合作，其他各自干的状态，统一掌管人、财、物，做真正意义上的医疗航空母舰集团。如今，采用紧密型扩张的方式已将3家医院招至麾下。
上海瑞金医院集团旗下除医院本部外，还有市政分院、瑞东分院、瑞金高干、瑞金特需等9家分院。目前，瑞金正在与上海两家民营医院洽谈并购事宜，以兼并的方法进行扩充。
6月20日，华中科大同济医学院在有了同济、协和、梨园3个附属医院的前提下，将襄樊市中心医院收归旗下，同济医学院附属襄樊医院正式挂牌。
2004年，上海美迪亚医疗集团新增杭州虹桥医院与建国医院两家医院，到目前为止，他们在长江三角地区如雨后春笋一样拥有了20多家民营股份制精品医院。
……
从匆匆扩张的脚步声中，可看出2004年公立大医院、民营医院集团对医院战略发展规划的重视。在这些扩张的医院里，大多数是公立大医院。
国家医疗卫生体制改革政策中的“抓大放小”和社区卫生服务的不完善，催生了公立大医院病员的爆满。他们而这些顶级医院本身在医疗技术上、品牌上以及融资能力上也拥有巨大的优势。为了进一步增强竞争的法码，他们在战略上必然具有资本及品牌上的扩张冲动。
大医院进行扩张，可以对现有的医疗资源优势进行整合，统一掌管人、财、物，使医院品牌做大做强。医院如果把市场做大、学科做强、专业水平做精是可行的，但是现在许多医院的扩张只停留在简单的资本或者品牌的扩张上，这种扩张容易走进盲目的误区。
前不久，北京一家表现出扩张急切心理的医院由于资本用于扩张，影响了护士的待遇，而出现了护士情绪上的波动，影响了医院正常的运转。这件事可看出，扩张必须照顾到方方面面，才会比较顺畅。但是作为国企最后未被市场化的领域之一的医院，其产权关系错综复杂，涉及到国家卫生部、当地政府、内部职工问题、医院管理等等诸多问题，这些成了医院真正市场化意义上扩张的“拦路虎”。
当扩张已成既定的事实以来，支持者有，反对者有，但不管是哪种声音，扩张带来的结果会给出一个客观的答复：有序竞争、真正为老百姓提供健康服务的扩张就是成功的。
民营医院：在困境中奋进
2004年4月，卫生部副部长高强一句“允许多种产权和经营形式并存”使有20年发展历史的民营医院第一次明确得到来自政府层面的认可与支持。但是，承载着历史积淀下来的一些难以克服的困境，民营医院仍将面对新的挑战与困难。2004年，民营医院在奋进的同时，步履依旧艰难。
在2004年的医疗市场中，民营医院表现出极强的市场开拓意识，同时也流露出极强的急功近利的欲望。由此可见，他们还是一群不成熟的医疗队伍。现实固然如此，但丝毫不影响它们成为2004年医疗市场中最具生机与活力的群体。
时至今日，在全国所有的医疗机构中民营医院已经占据了将近一半。据统计，我国现在各级各类医疗机构30多万家，其中非公有制医疗机构13多万家，有实力的大约500家。
在陕西西安，目前共有民营医疗机构1679家，其中三级综合医院2家，二级综合医院2家，专科医院6家，一级综合医院76家，另外还有遍布全市的多家门诊部和上千家诊所。
在江苏南京，民营医疗机构现已发展到628家，其中民营诊所498个，门诊部79家，民营医院48家，中外合资医疗机构3家。但是2001年开始申办的民营医疗机构可以享受3年的免税政策到期，使南京近100家左右的民营医院大限已至。市卫协已经将淘汰的重点锁定民营医院。
在福建福州，已批准开业的民营医院共有24家，吸纳社会资金5.55亿元，设置床位1654张，占据了全市医院床位总数的11%。目前福州还有15家民营医院正在筹建中。福州的民营医院表面上看来发展得红红火火，但实际上相当一部分运营得步履维艰，有的甚至危及生存。造成经营状况不佳的原因，包括病人对民营医院的信任度不高、定位不清、选址不对、看病没发票及未被纳入社保体系等。
综观这些民营医院，他们在发展的过程中面临着许多“瓶颈”，税收政策、人才缺乏、大型医疗设备审批制度、医疗高风险、医保问题、社会偏见等都在一定程度上制约着他们的发展。
但这样的困境，虽然使民营医院有些无奈，但并没有因此消磨了他们本来就善于奋进的意志。民营医院以其强烈的市场意识、服务意识、竞争意识、经营意识，给2004年的医疗市场带来了一股强劲的冲击波。他们身上具有的鲜明的优、缺点既启发了当前的医疗市场，也给当前的医疗市场带来了警示。
2004年，医院进入一个细分时代，特色专科、特需服务成为许多医院竞争的法宝，而民营医院更是倾注一切演绎特色专科的市场定位。在这方面，他们具有着比公立医院更强烈的市场细分理念。在2004年诸多民营医院中，特色专科医院占了一个相当大的比重，女子医院、整形医院、眼科、牙科、不孕不育等专科，都体现了民营医院强有力的技术优势。
烤瓷牙是安妮口腔医疗中心的一大特色，在顾客群中拥有很好的口碑。9月12日，杭州新东方女子医院举行了隆重的开业仪式，成为继民营建国医院之后，杭州第二家以妇科为主的专科民营医院。11月初，全国首家民营医院沈阳共济爱婴医院，在重庆办了分店，瞄准了重庆的儿童妇女医疗市场。上海虹口区圣璐伽医院从11月10日起更名为圣璐伽妇科医院，成为虹口区30多家医院中的惟一一家妇科专科医院。11月21日，杭州的首家男子医院——强生泌尿外科专业医疗机构正式开业，清一色的男护士、男医生，拥有全面系统的男性科治疗仪器，最前沿的男科治疗技术。
这种强烈的市场定位中，可能看出民营医院些许的无奈，但是也可一窥民营医院的竞争意识与生存意识。“大专科小综合”依旧是民营医院追求的市场定位。
同时，在2004年的医疗舞台上，民营医院表现出一种强烈的营销意识。在2004年的医院广告中，几乎清一色是民营医院。如今，医疗市场竞争加剧，处于弱势群体地位的民营医院做一些适当的宣传是可以的，但是他们为了尽快成名，不惜浮夸，诱骗患者，使自己的发展更加举步维艰。
在2004年的医疗界，一则出镜率最高的广告就是北京新兴医院治疗不孕不育证的广告。但是由于其浮夸“送子神话”，8月成为媒体口诛笔伐新兴医院的风暴月，工商局也对其进行叫停与整顿。从广告营销来说，新兴医院是成功的。虽然其投入了1个亿的广告费用，但在一夜之间便家喻户晓，并获得一年毛收入高达7个亿的巨额回报。可是对医院经营来说，因其缺乏诚信，“送子神话”在患者及社会的一片质疑声中轰然倒塌。
北京新兴医院并不是一个偶然现象，北京乾坤等许多医院也采取了同样的营销策略，也面临着同样的遭遇。不管这些医院处于怎样的弱势地位，民营医院这种走捷径的办法不值得同情，也不能提倡。对于一个医院来说，诚信与服务永远是医院发展的生命线。
“可喜是的，11月15日，来自瑞博中西医结合医院、协和老年病医院、敬修堂医院、爱牙口腔医院、明富五官科医院、新华康复医院、仁慈手外科医院、绿谷肿瘤门诊等8家民营医院的院长，在徐州市展览馆门前广场“全市民营医疗机构诚信宣言仪式”上，庄重地在诚信宣言上签下了自己的名字。民营医院联手推出诚信宣言，在全省尚属首例，在全国也很少见。
诚信不仅是对病人的负责，更是对自己负责，对医生职业道德的负责。民营医院以自己的真诚和实力来吸引顾客，不让消费者的利益受到损失，这是民营医院取得客源的重中之重。在诚信的同时，真正为患者提供“人性化”服务，民营医院不受到患者的认同也很难了。
在2004年的医疗格局中，民营医院是一群特殊的存在。如果他们能改掉自己身上的一
些“俗气”，多一些“诚信”，民营医院与公立医院分庭抗礼的时候就会不远了，“弱势”也将不再是他们的专有名词。
中医院：创新并不意味着前行
回顾今年的中医和中医院，我们只能说惨不忍睹，每况愈下。因为从中国今年的医院改革看，最具活力的是西医院，产权改革、集团化、资本扩张、医院管理……热闹非凡。反观全国的中医院，则一片萧条，进一步萎缩。一些优秀的治疗方法濒临失传，一些名老中医后继乏人，中医医疗机构逐渐西化，中医药人才匮乏，科研水准不高……反正问题成堆。
其实这也不是今年特有的情况，近百年来，中医就开始坐上了滑梯，一直往下滑。只是相对于今年的西医院发展来看，我们的感触更加深刻罢了。
但今年也有令人振奋的消息，非典以后中医可以站出来宣称：在控制非典上，中医的疗效优于西医；国务院中医药管理局也发布了近年来中西医结合的成果，同时中医正在大胆介入艾滋病的治疗。
但好消息并不意味着良好的预后，中医在未来几年的发展形势依然不容乐观。因为关于中医的问题已经讨论了近百年，存在的问题大家心里都很清楚，问题是如何解决面临的问题。也正是在这个问题上，我们显示出了少有的低能、弱智。谁都知道，中医的发展需要创新，但创新喊了许多年，但始终没有可喜的成果，仅仅停留在口号上。
但怎么个创新法？有人认为创新就是前进，就是要与现代科学合拍。可是在对待中医的问题上，我们如果要创新，恐怕首先要回归，回归到中医的体系当中，不带任何偏见的回归，就像婴儿赤裸地回到母亲身边一样。
如果说创新需要勇气，那么回归更需要勇气。首先要有承担被指责为“抱残守缺”的勇气，其次要有脱离主流文明的勇气，同时还要有怀疑、否定现代科学的勇气。但客观地说，我们现在还没有这种勇气，因为社会没有给予这样的环境。
在回归中创新，这可能是中医发现的一条思路。但我们的回归并不是简单地说：“通过我们的验证，史书的记载都是正确的。”这样的问题，而是要回答“为什么要有这样一个体系。”
比如说，我们搞了2000多年，直到今天乃不能回答一个最基本的问题：中医的研究对象究竟是什么？我们目前在现代科学的影响下，不自觉地将中医的研究对象与西医的研究对象等同起来，几乎所有的教材都这样认为。
但结果怎样呢？我们的研究越来越混乱，因为中医从理论构架到方法，明显与西医的体系存在根本差别,甚至中医的器官及功能也与西医解剖学对不上号。这就说明我们的主导思想有问题，如果这种情况延续近百年，就成了一个不可饶恕的低级错误。
所以，中医的创新必须从回归中医的基本理论开始，必须要能回答像“中医的研究对象是什么？”这样基本的问题。哪怕结论与我们一切知识相冲突也要有勇气去坚持。
专项整治：根除“非法行医”关键在制度
“非法行医”屡禁不止、屡打重生，如影随形般在医疗领域泛滥。今年4月19日，国家卫生部公布《严厉打击非法行医专项整治工作方案》，再次重拳出击，严打各种形式的非法行医。
此次整治的重点是非法行医和医疗机构聘用非卫生技术人员行医、“出租科室”、“外包科室”。如未取得合法《医疗机构执业许可证》擅自执业的，包括未取得《医疗机构执业许可证》，擅自开展执业活动的；通过买卖、转让、租借《医疗机构执业许可证》开展执业活动的；使用过期、失效的《医疗机构执业许可证》开展执业活动的；使用伪造、涂改的《医疗机构执业许可证》开展执业活动的；存在“坐堂行医”行为的。
此外，超出登记范围开展执业活动的，包括诊疗活动超出登记的诊疗科目范围的，变更执业地点、变更主要负责人、变更名称未作变更登记的；医疗机构将本单位的科室、门诊部、业务用房租借或承包给社会非卫生技术人员从事医疗活动的；非营利性医疗机构“出租科室”、“外包科室”从事医疗活动的；外地医务人员来本行政区域内从事医疗活动，未对其执业证书变更登记的；医疗卫生机构使用非卫生技术人员从事医疗卫生技术工作的；未经批准或备案擅自开展“义诊”的，也在清理之列。
此举表明了卫生部门坚决剔除“非法行医”的决心。从各地相关报道来看，收效也还算可观。
然而，我们还是不能释却心中的忧虑。按理说“非法行医”这时早就成了过街老鼠了，但事实却并非如此，“非法行医”致死事件仍时有发生。
这是为什么呢？是打击的范围不广、力度不够？不是。此次专项整治范围之广、力度之大前所未有。
就目前而言，至少有两个方面原因致使打击“非法行医”未能根治。
其一是法律法规尚待完善。虽然我国《刑法》第336条第1款明确规定：“未取得医生执业资格的人非法行医,情节严重的,处3年以下有期徒刑、拘役或者管制,并处或者单处罚金；严重损害就诊人身体健康的,处3年以上10年以下有期徒刑,并处罚金；造成就诊人死亡的,处10年以上有期徒刑,并处罚金。”但目前高法对此还没有司法解释。这种滞后当然十分不利于加大对“非法行医”的打击力度。而现有的很多执业规则又缺乏相应的罚则，又使得卫生监管无法落实。
其二是市场需求。低廉的价格是非法行医者的“杀手锏”，找他们看病买药普遍比大医院便宜，低价格迎合了低收入人群的需求，有需求就有市场。特别是在广大农村地区，“非法行医”非常普遍。
在这两个原因中，后者是最根本原因。前者是可以随着司法解释的完备而消逝的，而后者在很长一段时间内仍将继续存在。
要想从根本上剔出“非法行医”这一疟疾，必须从加快健全社会医疗保障体系入手，特别是农村地区的医疗保障问题，让低收入人群都能看得起病，从而铲除滋生“非法行医”的土壤。当然这不是一时半会就能解决的问题，需要一个长期的过程。
既然现实如此，我们还是非常欢迎这样的打击“非法行医”举措，虽不能治本，但能遏制“非法行医”的继续蔓延。
设备采购：多一点理性，少一点盲目
2003年初，我国取消了原有大型医疗设备进口的审批权，由医院自行决定。2004年，医院在购置大型医疗设备方面表现出前所未有的热衷。随意打开一家医院的网站，都会在设备一栏中看到医院拥有多少多少大型医疗设备，CT、ECT、超声、磁共振、伽马刀等随处可见。但是这些昂贵而庞大的家伙究竟给医院带来的是“名”，还是诊疗技术与服务的“实”？2004年大型医疗设备的采购热中，医院明显缺乏一种清醒与理性。
仅从CT来看，其科技发展更新日新月异，而医院在此方面理念也很超前。前不久，一台价值100万元的超高速64排螺旋CT就落户北京一家医院，成为国内惟一的一台超高速64排螺旋CT。医院坚持与科技发展同步的理念，这是一个现代化医院必需的。但是在2004年的医院也会看到，一些医院的CT机的数量甚至超过英国全国的拥有量，而有些省市的CT开机使用率不到50%。大型医疗设备的配置与资源的利用严重不平衡，这是一个奇怪的现象，它与人们想像中的大型医疗设备应该发挥的作用相差甚远。
据一项近五年来对全军大型医疗设备的三次检测结果显示，军队医疗机构配置的大型医疗设备使用率普遍偏低，配置总量已大于实际需求。一些中小医院采购档次和规格有急速上升趋势，配置由从数量上闲置正逐步也向技术上闲置转化，资金浪费从有形向无形转化。受科研、少数科室单向技术需求因素牵引，不少医院增加配置数量的热情依然很高，又急于上马疏于论证，直接加大了大型医疗设备的高投入、低产出，更加剧了使用效率下降。从一些资料上分析看出，国内医院普通存在类似现象。
在大型医疗设备的利用方面，医院普遍存在使用效率不高，适用性、针对性不强，检修人员数量匮乏、力量薄弱，管理欠规范等问题。
但是医院为什么置这些不顾，还是热衷于采购呢？
诚然，大型医疗设备可以增强医院的声誉，但医院更多是从经济利益考虑的。大型医疗设备虽然价格昂贵，但是可带来极高的经济效益。对于使用大型设备的新增服务项目，设备成本部分往往核算偏高，导致定价大于实际成本。比如，CT检查每一位收费320元，而社会平均成本仅95.24元；用伽马刀治疗每次收费高达2万元人民币，而实际成本为8159元。这样，导致采购热也就不足为怪了。
而且，医院在药品降价的同时为了保证利润来源，检查费用上就会有“上涨”的趋势。一些不该检查的地方检查了，一些日常不需用大型设备检查的项目也检查了，以损害患者的利益方式带来医院的经济效益。
11月3日，湖北省物价局召开了规范调整省管医疗服务价格听证会，其中对核磁共振、ＣＴ、Ｘ刀等大型医疗设备的检查费下降幅度约在３０％～４０％之间。
湖北的作法是对的。当大型医疗设备的检查费用成为患者不能承受之重时，大型医疗设备的采购就失去了意义。
医院不仅要对大型医疗设备的采购要理性，使其真正发挥作用，更要让这些设备真正为患者服务，而不是沦落为一种赚钱的工具。
药品降价：风起云涌
2004年，国家发改委与中国食品药品监督管理局两记重拳出击，掀起了有史以来幅度最大的一次抗生素降价限售风潮，以一种强劲的姿态表明降低药品价格的决心。而一度“以药养医”的医院，也表现出一种降价的热情。2004年，药品降价浪潮风起云涌。这是一个可喜的局面。
据卫生部最新的调查结果，近10年来，我国居民卫生服务需求量持续增加，但城乡患者因经济困难未治疗者的比例均接近4成。其中，患者不能承受之重就是高昂的医药费。自2001年以来，我国先后降低了近千种药品价格，平均降价幅度在15%以上，累计降价总额约300亿元。但药价还是居高不下。
国家发改委规定，从6月7日起，包括阿莫西林在内的24个品种、400多个剂型规格的抗感染类药品的最高零售价格开始陆续大幅降低，平均降价幅度达30%，最高幅度达56％，降价金额约35亿元，这是发改委第7次对抗生素发出的降价令，也是历次药品降价中降幅最大的一次。
相隔不久，国家食品药品监督管理局要求从7月1日开始，抗生素类等5类约400种抗菌药必须严格凭医生处方购买。据不完全统计，这5类抗菌药大约占零售药店药品销售额的1/5。
据不完全统计，号称“药品之王”的抗感染类药品占医药零售业销售总额的1/3以上，也曾一度撑起医院的利润大厦。发改委和食品药品监督管理两记重拳直击抗生素，表明了降价的决心。而患者不满呼声最高的医院，也表现出一种积极的姿态，他们在执行降价限售令的同时，也采取各种办法降低药价虚高的局面。
2004年1月5日，杭州82家市县级医院的药品开始降价，预计全年总让利3个多亿。这是杭州有史以来降价力度最大，降价药品最多受众最广的一次医院药品降价。6月19日起，闽东医院调低185种药品价格，这是该医院涉及药品最多、金额最高的一次药品降价。6月20日，石家庄市第一医院勇敢地打出药品降价大旗，将230多种常用药品全线降价，平均降幅达19%。医院方面计算的结果是，降价后每月至少减收30万元。
同时，医院进一步探寻“医药分家”的模式。6月20日，北京黑庄户医院的门诊药房正式由安捷利尔托管，探寻北京首次“医药分业”。8月上旬，湖南省芙蓉区第七卫生院进驻益丰大药房，与之联姻，成为湖南省第一家”医药分业”新模式。
医院药价高是一个不争的事实，医院降价也表明了一种姿态，但是“医药分家”多年的积弊不是一下子就可以解决了的，药品价格过高背后潜藏的是体制和机制问题。
为了不把降价风潮沦为表演秀，11月，卫生部政策法规司司长刘新明在中华医院管理学会2004年学术年会上透露：我国今后将用“四降一升"的改革思路来解决医院收入补偿结构问题，在斩断医院一部分利润来源的同时，使服务价格得到合理提升，变“以药养医”为“以医补医”，合理提升医院服务价格，以减轻百姓的看病负担。
１１月２１日，卫生部财务规划司综合处副处长孙学军在一次研讨会上透露，我国医院药品收入占医院总收入的比重已经大大下降，这意味着饱受诟病的医院“以药养医”格局已经得到了明显改观。
明显改观并不意昧着彻底改观。目前，“药价虚高”仍普遍存在，降价还是一项长期工程，要想彻底改变药价虚高的局面，这样的药品降价风潮还需多次上演。
院长EMBA：孵化着医院未来
伴随着“医院也要CEO”的呼声，院长EMBA在2003年的火爆将“职业化医院管理启蒙运动”推向了高潮。进入2004年，有更多的院长都背起书包奔赴北大、清华、中欧国际、中山等学校开设的院长EMBA成了读书郎。“学习”这一可贵的品质标贴在中国医院院长们身上，成为2004年医疗界一道靓丽的风景。
中国的医院管理者在经历了从新中国成立初期的“行政型院长”到改革开放后的“专家型院长”的转变后，开始迎接又一次新的转变：从“专家型院长”到“职业化院长”的转变。
一位参加医院管理课程培训的副院长告诉记者：“我是专业技术出身的，对于医院财务管理、资本运作、成本控制并不是强项，但在工作中却时时都能碰到这样的问题。”他上课的初衷就是“掌握基本的医院管理经营技巧”
这位医院管理者的处境可以说是目前所有中国医院院长共同的命运。目前，我国医院高层及中层管理者主要来源于技术骨干或学科带头人，绝大多数是“医而优则仕”，即所谓的“专家治院”。他们往往身兼数职：院长、导师、医生以及学术委员等，他们中的不少人常常是“专业做专家，业余当院长”。“管理”对于他们来说，应该只是“身在其位才谋其政”，深暗“管理”三味者可以说是少之又少。
是什么将这群人赶进了课堂呢？仅仅是“职业化医院管理启蒙运动”的宣教者吗？实际上最大的推力来自“市场”这支无形的手。无论是民营医院的勃兴，还是公立医院的产权改革，或者国外医疗资本的进入，都在将医院这一过去生活在计划体制羽翼下的温室花朵推向市场。面对残酷的优胜劣汰的市场竞争，谁也不愿被甩出轨道，只有成为强者才能生存。而要成为市场竞争中的强者，过去的老办法已经落伍了，必须顺着市场脾气，号准市场的脉才能开出今后如何发展的“方子”。由此，学习市场化的管理方法和运营手段成为一件紧迫的事。
在这里需要提醒医院院长们的是，不要存有“混个文凭”的心理。院长EMBA不是什么院长俱乐部，不是大家聚一聚、玩一玩的地方。花了钱学取不到“真经”，最终受害的还是自己。对于个人也许没什么，但对于医院却是不折不扣的损失，你要负起最起码的责任。不过，也不要被开设院长EMBA的人骗了，虽然现在开设这个课程的都是知名院校，但已经有越来越多的院校嗅到了金钱的味道，它们不管具备不具备师资条件，就挂个羊头买狗肉，要着实当心。
2004年，忙碌着攻读院长EMBA的这一群，将会对中国医疗卫生事业产生什么样的影响呢？今天也许还不能下定论，但它的影响必将是深远的。
药品招标：生还是死？
药品集中招标采购制度今年陷入了前所未有的尴尬境地。
今年4月初，以中国医药企业管理协会、中国医药商业协会、中国化学制药工作协会为首的国内13家协会负责人再次联名致函分管卫生工作的国务院副总理吴仪，请求终止药品集中招标采购工作。
这已经是第二次有人呼吁叫停了。早在2002年，国内8家行业协会及几大制药企业就曾联名向国务院递交《关于暂缓药品集中招标采购的紧急吁》。
国家1999年开始推行药品集中招标采购工作的初衷是让利于患者和纠正药品购销的不正之风。但5年来的实践表明，这两个目的都未能达到。一方面，医院在中标价基础上形成的药品零售价仍比药店高出许多，老百姓没能得到实惠，另一方面，这一制度更强化了医院在采购中的垄断地位，衍生与招标相关的新腐败。用圈内人的话说就是：药品招标让“垄断更垄断，腐败更腐败”、“招标是 找死，不招标是等死”。11月初，湖北就公布了一起涉及70余人的医药腐败案。
药品招标的最大受害者是制药企业。招标只是表明医院进药的选择权，但并不能决定医生用药的选择权。这也就出现了很多中标企业的药品并未被医院进货的现象，甚至有个别药物被进货不卖出去，归根结底是因为便宜药对医院来说没有利润。从某种意义上说，医院在很大程度上是靠卖药生存，将招标所得的利益最大限度地留给自己是众多医院理所当然的选择。这也就是“招标是 找死，不招标是等死”的根本原因，也是药品招标降价不能真正让利于民的原因。企业在招标的关口是进也不是，退也不是。
药品招标对医院的影响又是怎样的呢？一方面医院觉得传统的老药和普药无处采购，另一方面不断地同新企业新面孔接触没有新意的产品 。为确保产品质量，医院不得不经常更新产品档案、企业档案。
虽然针对药品招标工作暴露的一些问题，全国各地也都相应出台了一些补救措施，加以规范。但问题仍然存在。其实规范药品集中招标采购应标本兼治，从源头抓起，除了从措施上规范，更应从制度上完善。在运行机制上，当务之急是要解决群众利益主体缺位问题。由于目前负责实施药品集中招标采购的单位和部门与群众没有直接的经济利益关系，可考虑引入医疗保险机构深度介入，代表群众聘请专家，对这一活动进行监督。而在体制上则主要是解决“以药养医”问题。
生还是死？一个哈姆雷特式的问题摆在药品集中招标采购的面前。希望在2005年，这个问题会有答案。
医疗人才：流水不腐
医生好不好，是决定病人选择医院的关键因素。今年4月，中国卫生部常务副部长高强明确表示，国家鼓励社会资金进入医疗事业。民间资本开始抓紧机会进军医疗行业。民间资本和国外资本的介入，直接催生了医疗人才“热”。
名医给医院带来的是很明显的经济和社会效益。一个名医除了有可能把自己的助手带来，更会带来一大批病人，而有了病人医院才能生存。
目前，医疗人才的流动趋势是从公立医院流向民营医院和中外合资医院。国有三级甲等医院是国家大力扶持发展的对象，这些医院建立早、历史发展悠久，在业内享有最高的知名度，因此聚集了大批业内的精英人才。由于这些医院福利非常完善，而且还有充足的课题科研经费，在学术发展、研究方面有强大的资金做后盾，因此，这类医院更容易招揽到尖端人才，所以人才储备相当雄厚。
与三甲医院相比，民营医院的景况就不容乐观。目前，民营医院在中国还处于起步阶段，对人才的渴求度极高。不仅需要高、精、尖的技术能手，还需要懂得管理的管理好手。医院院长、首席医学顾问、高级管理人员和医疗骨干等都是他们眼中的“猎物”。杭州一家民营医院就曾一口气引进60多名博士，且大多来自公立医院。
目前中外合资医院与我国公立医院的竞争虽然尚未公开化，但医疗人才方面的竞争却已经形成，医疗人才由著名大医院流向中外合资合作医疗机构的局面已经出现，公立医院技术骨干队伍的稳定性面临挑战。
值得注意的是，在这场“人才争夺战”中，许多民营医院已不满足于在圈内挖人的做法，把招聘能人的触角伸向了专业猎头公司和医疗技术经纪人那里。不过当前猎头公司对医疗人才服务存在局限性，目前尚没有医院与猎头公司在寻找医疗人才方面有过合作。医疗技术经纪人则大多是在国外大型科研院所和医疗机构学习、工作过，拥有丰富的医疗经验的专业技术人才。他们的出现，为国内的整个医疗行业带来了冲击与活力。
一个尤为引人关注的问题是：县级医院医疗人才紧缺现象突出。造成个别县级医院医疗人才紧缺的原因是多方面的：一是医疗人才进不来。其中一个重要原因是医院的人事权仍由方领导说了算。二是重使用轻培养。一些院领导缺乏站在医院长远发展战略上考虑问题的眼光，忽视了对医疗人才的培养，而把目光紧紧盯在眼前的效益上。三是人才、技术外流严重。现在有一些县级医院由于管理松懈等原因，有不少技术较好、业务能力较强的技术骨干，或在私人诊所挂职，或干脆在自己家里开起门诊、种起“自留地”，这样，势必造成县级医院的人才、技术外流，甚至出现与医院一起抢病人的事。
县级医院医疗人才缺乏应当引起各级政府的高度重视，因为它们面对的是更广泛的基层人民群众。县级医院人才紧缺、素质低、流失严重等现象不应、也不能再长期存在下去了，是到了尽快改变这一人才“分布不均衡“现状的时候了。
户枢不蠹，流水不腐。伴随着医疗市场化的进程，医疗人才的流动将更加频繁。
体检市场：不能让它“荒”了
SARS之后，人们开始越来越关注自己的身体健康，随之，忽如一夜春风来体检中心次第开。
进入2004年，体检市场开始持续升温，鱼龙混杂的混乱局面日益显现。
乱由“利”字起。据有关机构估计，我国体检的市场蛋糕每年大约在40亿元以上。在丰厚的利润面前，大小医院、社区卫生服务中心，以及一些民营私人医疗机构，纷纷瞅准时机，投身体检市场。一些世界级体检中心也已经进入中国市场分食市场蛋糕，如美兆体检中心，有的则正准备在中国设立机构。各种不同类别的体检中心在客源、价格、设备等方面展开了激烈的竞争，一系列问题随之产生：准入标准低、价格参差不起、跟踪服务差、漏检现象严重、设备简陋等等。
无序的混乱开始弥漫整个市场。不少医院为了贪图“顾客量”，大大缩短体检时间，一般全部项目都能在半天时间内完成。医院体检一味追求“神速”，安全隐患也就在所难免，不时造成“有病漏查、没病误查”现象。更让人担忧的是一些四出打“打游击”的体检队，结构松散、设备陈旧，不仅不能保证体检质量，而且还可能造成疾病传染。
体检市场最大的问题是各医疗单位各自为政，缺乏统一认证体系，各医院之间的体检结果不能互相承认，造成资源浪费。而在国外，只要加入同一认证体系的医院都互相承认对方的体检结果。从长期看这将极大制约产业的发展，对消费者也不公平。
8月，北京市卫生局适时出台的《北京市医疗机构外出体检工作规范》和《北京市体检质量控制和改进评估标准》犹如一股清风开始梳理和整顿体检市场，成为北京各体检机构的准入标尺，不能达标的体检机构被逐步清出市场。虽然这只是一个地方性法规，但毕竟迈出了规范市场第一步。
混乱不是市场经济。北京两项法规的出台给“烧”过了头的体检市场一记当头棒呵，及时刹住了混乱的势头。
最令人可喜的是，公立医院在参与市场竞争、分食体检市场蛋糕时所表现出的市场意识。这说明我们的公立医院正在学习如何去面对市场，如何运用市场的手段去应对竞争。
体检市场2004年的一场高烧，不仅印证了政府在调空市场时的反映速度，而且还给公立医院带来了可贵的市场意识。
体检市场是一个新兴市场，还很不成熟。面对蜂涌而来的淘金者，我们的政府不能束手无策，不能让这个市场“荒”了，要迅速做出反映，实施调控。
我们相信体检市场的未来肯定是健康的。
封面人物回顾

第1期
身份证：唐山平安医院集团董事长陈建荣
管理风格：关注细节、专注于细节，把“专科”
做得锐不可当、锋利无比。
经典语录：患者就是我们的亲人。
采访印象：思路清晰、判断准确，朴实的外表
内含着一种敏锐的精明。
第2期
身份证：广东三九脑科医院院长徐德志
管理风格：视野宽阔，即善于谋大局，有精于
做细节；集学者的理性与医生的严
谨于一身。
经典语录：我要为自己一生为之奋斗的事业孜孜不倦。
采访印象：睿智、渊博，有一双锐利的眼睛。
第3期
身份证：北京大学第一医院院长章友康
管理风格：学者的严谨令他做事一丝不苟，不
事张扬，稳中求变，变中求新。
经典语录：要对得起国家，对得起医院，对得
起病人。
采访印象：儒雅谦和、沉着稳健，一个传统的
中国知识份子。
第4期
身份证：上海美迪亚医院集团总裁 陈国兴
管理风格：大胆，果敢，任人唯贤，错位竞争，行动迅捷，其麾下的精品医院如雨后春笋一般遍布长江三角。
经典语录：精品不是规模最大，但软硬件建设却是一流的。
采访印象：年少气盛，魄力非凡，头脑敏捷，一个敢于与公立医院分庭抗礼的民营股份制精品医院的缔造者。
第5期
身份证：北京安贞医院院长 张兆光
管理风格：先人才后己，用一种精神与情感感染人；定位明确后再发展，在特色中打造强势安贞。
经典语录：我愿献出自己的全部心血，把安贞医院办成国内一流的医院。
采访印象：平和谦卑，低调做人高调做事，个人的生命与安贞医院的发展水乳交融在一起，共同描绘个人与事业的华美篇章。

第6期
身份证：山西肿瘤医院院长 米振国
管理风格：“情”字当头，以自己的魅力感染人；“律”字当家，锁定目标，迅捷行动，找准特色，升化品牌。
经典语录：对于山西和山西的老百姓，我有一种解不开的情结。
采访印象：医生？专家？党员？教授？院长？多种身份融于一身，又能把各种声份演绎到最佳状态。

第7期
身份证：南通市第一人民医院院长 缪旭东
管理风格：不弃传统，崇尚创新；不重盲干，欣赏拼搏。梦想是一个个务实行动的升华，奉献是一个个爱心的积淀。
经典语录：只有创造，才是真正的享受；只有拼搏，才是充实的生活。
采访印象：目标明确，善于规划，传统与现代紧密地融合在其性格当中，时刻闪现打造百年老院“市级综合医院航母”的梦想。
第8期
身份证：上海市胸科医院院长 冯运
管理风格：在“创新”中“求实”构成了他管理的核心境界。管理者不是一个发号施令的人，而是一个推动者，推动医院在市场的风雨中朝着特色发展。
经典语录：管理是一种效益，具有放大的作用。
采访印象：年青而不张扬，儒雅稳健之中蕴藏着一股蓄势待发的锋芒。在对医院管理的睿智阐述中可看出一个打造亚洲一流心胸专科精品医院的院长之梦想与追求。
第9期
身份证：山东省肿瘤医院院长于金明
管理风格：有所为，有所不为；敢于破
旧立新，敢于跳出固有窠臼。
经典语录：成功之前，失败是成功之母；
成功之后，成功是失败之母。
采访印象：他能够将医生、学者和院长
三个角色完美的融于一身。

第10期
身份证：太原市中心医院医疗集团总院院长 商广喜
管理风格：果断的决策、快捷的行动是他将一家老牌
医院带出死亡边缘的法宝。新思维伴随着新
行动，新行动带来新活力，新活力推动新发
展。
经典语录：“维持”是看得见的死亡。
采访印象：他的性格中有一种建立在务实基础上的强势。
第11期
身份证：新疆佳音医院（集团）院长 黄卫东
管理风格：将医院办成学校，塑造人比发展企业更重要；将管理定义为一个开发系统，重在提升员工的价值。极善于利用网络，举重若轻。
经典语录：成功是一种习惯。
采访印象：帅气、干练、从容。具有典型职业经理人的特质，也有领导潮流的冲动。思辩能力强，善于在各种冲突中寻找平衡点。
第12期
身份证：宝泉岭中心医院院长 王学生
管理风格：以诚感人，以情动人。集思广益，但又果敢专断。抓住“利益分配”这个突破口，全面扩大改革战果。
经典语录：我敢以党性和人格担保，我们医院没有拿红包、药品回扣这样的事，百分之百没有。
采访印象：具有黑土地般的沉稳，也有松花江水那样的灵性，实干但不张扬，诚实但不失精明。为人豪爽，性情中人。



第1期
讲义： 医院品牌的“隐身法”
概述：着力培育医院强势品牌，既是现代医院重要的经营战略，也是在激烈的医疗市场竞争中的一种重要战术。医院品牌的核心价值观应体现尊重生命、创造生活、关爱人生、优质高效、科学严谨、诚实守信等文化理念。
教参：外资医院——北京和睦家医院命名的阐释；“同仁堂”传达的经营哲学和价值观念；美国快餐文化的典型代表麦当劳的品牌故事。
第2期
讲义：零库存管理的双刃剑
概述：医院在一个相对稳定、没有较大外来突发事件干扰的环境下对零库存管理备受青睐，但是在突发的事件下，如SARS，零库存管理又暴露了诸多隐患。对于医院来说，最理想的状态是实现局部零库存管理。
教参：日本、欧美盛行的零库存管理理论；医药公司的零库存管理。
第3期
讲义：末位淘汰制走进医院
概述：实施末位淘汰制的关键是建立科学的量化考核指标体系。它应具有可比性、可操作性的特点，应明确不称职者的具体标准，规定末位淘汰的具体对象，为末位淘汰提供制度保障。
教参：北京大学每年硬性淘汰2%的学生；云南实行末位公安局长淘汰制；复旦EMBA实行末位淘汰制。
第4期
讲义：体验营销在医院
概述：体验营销以服务为重心，关注患者的体验。主要策略有：感官式营销策略、情感式营销策略、思考式营销策略、行动式营销策略、关联式营销策略。可从五方面实施：在产品中附加体验、用服务传递体验、通过广告传播体验、借品牌凝聚体验；创造全新的体验业务。
教参：美国战略地平线LIP公司的B-josephineⅡJamesHgilmore最早提出的体验营销定义；星巴克咖啡、苹果电脑的IMAC计算机的体验营销成功案例。
第5期
讲义：业务流程重组
概述：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。
教参：Mr James Champy的《公司重组：企业革命的宣言》；亚当·斯密的《国富论》；福特汽车公司的生产流程重组。
第6期
讲义：学习型组织——再造企业活力
概述：21世纪的企业是一个学习型的企业，21世纪的医院也是一个学习型组织。学习型组织具有以下几个鲜明的特点：组织成员有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习；“地方为主”的扁平式结构；自主管理；组织的边界将被重新界定；员工家庭与事业的平衡；领导者的角色。
教参：英国最大的汽车制造厂商创建学习型组织后的神话改变；《第五项修炼》、《变革之舞》、《比狼学得快》。
第7期
讲义：要么变革，要么灭亡
概述：医院虽处在变革之中，但最惧怕的不是变革本身，而是对变革的无知。变革虽有各种各样的阻力，也会有各种各样的风险，但是“应时而变”、“快鱼吃慢鱼”永远是把握变革的重要规律。
教参：洛克菲洛集团的复活；实达电脑业绩的滑坡；思科CEO钱伯斯、韦尔奇、戴尔的管理经验。
第8期
讲义：波特竞争战略与医院战略管理的困惑
概述：对于医院管理而言，根据波特竞争战略，每个医院管理者必须把握多变的环境，根据自身特点，确定战略目标和方向、自己的竞争优势，不然的话，死守固有、僵化的管理模式，必将在激烈的竞争中被淘汰。
教参：世界著名管理大师迈克尔·波特的三大竞争战略（总成本领先战略、差异化战略、和专一化战略）；北京同仁医院战略管理分析。
第9期
讲义：医院如何面对媒体风暴
概述：面对媒体风暴属于医院危机管理一部分，主要策略为：迅速反应，开诚布公；态度要好，诚信第一；口径一致，统一声音；以诚相待，积极补偿。
教参：北京新兴医院神话的破灭；罗氏、双鹤药业的失信；强生的应对风暴的成功。
第10期
讲义：医院如何留住顶尖人才？
概述：顶尖人才的多寡在很大程度上决定着医院市场竞争的成败。面对民营医院的兴起和中外合资医院的侵袭，正在思考如何留住顶尖人才的公立医院，借鉴企业的选、育、留、用人才机制不失为一剂良方。
教参：世界管理大师彼得·德鲁克的企业管理理论；南京医科大学第二附属医院遭遇“跳槽”事件；企业的选、育、留、用人机制。
第11期
讲义：医院客户管理
概述：没有顾客的满意就没有医院长久的发展，就没有医院的核心竞争力。医院想要求得长期生存与发展，必须培育良好的客户关系，以此，赢得生存权与主动权。
教参：“满意度也有欺骗性”、“感激总是抱怨的客户”
第12期
讲义：医院人力资源管理
概述：人力资源管理的核心都是价值链管理，而这条价值链上有三个主要环节， 第一个环节是“价值创造”； 第二个环节是“价值评价”； 第三个环节是“价值分配”。
教参：“想留住人就塑造他”；“激励员工的十条军规”。