许多医院的院长都会为人才的流失而大伤脑筋，尤其是那些能给医院带来市场的高端人才的流失，更让院长们痛心不已。然而，如今毕竟是一个开放的环境，到处都是诱惑，流动是大势所趋。如何在流动的环境里留住自己想留的人？恐怕这是每位院长每天晚上都要问自己的问题。
在调查过许多“跳槽”人员以后，咨询公司的结论是：促使员工“跳槽”的根本原因，并不在于原公司的薪金待遇上，而在于一种比较抽象的感受上——企业文化。核心的问题是“我的价值能否被这种文化认同”、“我能否认同这个企业的价值”、“我能还与企业一起成长”。
“想留住人就塑造他”这是新疆佳音医院院长黄卫东的思想，也是人力资料管理中的经典之句。新疆佳音医院地处边陲，在“人才东南飞”的大潮中，佳音的员工却很稳定，这对一家民营医院来说确实不易。黄卫东通过建设独有的企业文化来塑造他的员工，将一个个社会人最后变成了“佳音人”，这种员工轻易不会离开“塑造”他的土壤。
“塑造”人就要给他一个目标，而这个目标即是企业的目标，也是个人的目标。管理顾问克雷格说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”为此佳音医院推行了一系列理念：成功是一种习惯——佳音认为，所有的大成功都是小成功积累起来的，事情有大小，成事无大小；滴水见太阳——一滴水可以折射出太阳的光芒，一个人可以显示一个组织的力量，一件小事可以改变人的一生；脚踏实地，东张西望——做事从零开始，做人从新开始。不断变换你的视野才可以令你每日都新……
最近美国有本管理类的书很火——《把兵留住》，作者迈克尔•阿伯拉肖夫是美国驱逐舰“本福尔德号”的舰长。他上任的时候有40%的水兵要求离开，甚至当他的前任离开该战舰的时候，310名水兵以嘲讽的态度大声欢呼。
迈克尔•阿伯拉肖夫使用的就是这个办法，勇敢地直面海军的留人问题，创造了海军中的一个奇迹。他通过救赎的方法——不但教下属如何成为更好的水兵，而且教他们如何成为更好的人——来留住他手下的水兵。这就意味着，在他们表现最糟糕的时候把他们“打碎”，然后再“重新塑造”，使他们成为优秀的人。
阿伯拉肖夫发现，手下的很多水兵从来没有被要求相互信任和负起责任。于是，他开始要求他们能做到这两点。他不停地告诉他们“这是你的船”，并把战舰交给他们管理。在每次军舰演习之后的总结大会上，船上每位成员都可以自由地批评或质问包括作者在内的任何人，但是这种批评或质问不能变成人身攻击，而是必须在彼此尊重的基础上进行。
“塑造”员工的最好办法，除了考虑周全的制度以外，还有一个最简便、成本最低的方法，那就是倾听。
《把兵留住》的作者就是从倾听开始的。在接管“本福尔德号”之后不久，他发誓要把与舰上每个人的每一次接触都看成彼时彼刻自己世界里的头等要事。这对他来说并不容易，而且他做得也不太完美，但是每当他想打退堂鼓时，部下的热情和聪明的点子总是让他有动力坚持下去。结果，他从下属那里获得了很多积极有益的建议，比如他从一名水兵那里获得了节省成本的好点子，这个点子最终被整个海军部队所采用。
英特尔采取开放的沟通模式，既有自上而下的，也有自下而上的。管理层会透过网络，向全球员工介绍公司最新的业务发展，同时也会通过网上聊天，与员工进行互动的沟通，以及回答员工提出的各样问题。每个季度，公司都会定期出版员工简报，让员工及时了解公司最新的情况。此外，企业还有一个“一对一面谈”的制度，即是公司与员工之间就工作期望与要求进行沟通。面谈通常通过员工会议的形式进行，要求员工来制定会议的议程，由员工来决定在会议上想谈的内容。
不要认为中国不缺人才，不要把希望寄托在招聘上，看看现在的招聘广告吧，用人单位都对应聘者提出了“有三年以上工作经验者优先”、“有客户关系者优先”之类的要求，工作经验正成为一种财富。所以留住你的人，比挖来一个人各方面的成本更低。