人力资源管理，说到底只有两个字“管人”。其实中国人是最精通管人的奥妙，一部《资治通鉴》总结了上下几千年的管人经验。可惜这种管理是大管理，只对政治家有用，而对政客们没什么大用，因为政客更需要权术。当然对医院的院长们也没有什么大用，最有用的还是起源于现代西方的所谓人力资源管理理论。
走出旧体制
中国的经济、体制改革已经进行了20多年，但这场改革的大潮中，医院的体制改革却远远落后，在医院的各个角落，旧时代体制的影子随处可见。就以人力资源管理来说，企业的人力资源管理已经走出了初期的溶合期，进入了更加深化、再创新的境界。可是目前医院的人事部门，还没有从人事管理过渡到人力资源管理阶段，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高。
从主观的方面说，医院对现代人力资源管理的重要性认识不够，从院长到人事处主管人员还没有树立正确的人力人力资源管理的观念。这是目前医院系统中不重视人力资源管理的主要原因。
在这一原因下，医院缺乏科学的绩效评估体系，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性
同时，医院的薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。近几年来，尽管有许多医院也采取了一定的措施，但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。
从客观上说，医院目前还没有强化人力资源管理的压力，或者说对来自外部的压力有“惰性”。
目前，许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。过去，人们往往把这种“惰性”的形成归咎于行政部门，归咎于政府，但今天我们换一个角度讲，在医院内部尚无规范化、科学化的人力资源管理机制，整个社会尚无健全有序的卫生人力资源市场机制的情况下，行政部门完全不干预、不监督显然是不行的。所以，医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性。
在主客观两个原因下，目前的医院还没有形成固定的人力资源管理模式，更不可能制度化，只能是东打一枪，西放一炮。熟不知，人力资源管理是个多环节的链条，只重视其中几个链条的作用，不可能取得整体的效果。
然而，时代不会静静等候医院观念的转变，市场化正在逼近医院。所以晚变不如早变，慢变不如快变。
人力资源管理的核心
无论是医院还是企业，人力资源管理的核心都是价值链管理，而这条价值链上有三个主要环节， 第一个环节是“价值创造”； 第二个环节是“价值评价”； 第三个环节是“价值分配”。 而这三个环节可以具化为人力资源管理中的三个系统。
一、职位评价系统。职位体系是医院员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现医院战略目标的客观要求。职位评价系统的建立一般有三个过程：
工作分析。工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术。
建立工作说明和工作规范。根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期望员工做些什么，还应确切地指出员工应该做什么，立怎么做和在什么样的情况下履行职责，具体说，工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件，而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。
工作评价。工作评价是在工作说明及工作规范的基础上，决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程，它同时是经济报偿系统的一部分。
二、绩效评价系统。绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。
评价系统的首要目的是提高业绩，一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。同时，一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的是，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。
三、薪酬管理系统。薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。
工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过医院的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施，而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。但是医院为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是工资管理系统的焦点和难点。
人力资源管理六种方法
西方经济学家认为，工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理更是企业发展的巨大动力。对于医院而言，这条原则同样适用。由于中国医院还没有成形的人力资源管理模式，需要借鉴企业的管理经验。目前世界上的管理形式或种类一共有六类：
一、“抽屉式”管理。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、权、利相互结合。
二、“危机式”管理。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
三、“一分钟”管理。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。
四、“破格式管理”。世界大企业人事制度的改革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
五“和拢式”管理。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。企业与个人之间达成一种融洽和充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自毫感。
六、“走动式”管理。企业主管体察民意，了解实情，与部署打成一片，共创业绩。