一缕午后的阳光透窗而入洒满整个办公室。坐在记者对面的王玲面带微笑，清澈的目光中透出几分慈祥。
在海淀妇幼保健院整整忙碌了4年零7个月、1668天的她，今年7月刚刚卸下院长的担子。在4年多的时间里，总是脚步匆匆的她，本该停下来休息休息，安然享受恬静的生活。但新的任务却又促使她再次上路，再次脚步匆匆。她又投入到筹建海淀新区的北京市上地医院的紧张工作中。
“工作节奏快”是海淀妇幼员工对王玲的评价。与之相对应，海淀妇幼保健院也取得了相对快速的发展。4年多时间，固定资产翻了五翻；年收入从2000年的3900万发展到现在的1.3亿多，373名职工，每个人创收30多万；人均收入从3万提升到8万。
“我们走得是一条集体致富的道路，这在国内妇幼保健业界是少有的。我们干的所有的事都是自筹资金。卫生局给我们拨的款只占2-3%，这些钱是用来支付退休人员工资的。”王玲自豪地说。
狠抓中层管理
海淀妇幼保健院取得如此惊人的成绩的秘诀是什么呢？关键是管理方式和运营方略的转变。
“这几年的工作中，最令我满意的就是培养了一批年轻精干懂管理、善经营的中层干部队伍，他们与院领导班子在工作上配合非常协调和紧密。中层管理在医院管理中是一个非常重要的环节，因为所有的决策都要通过中层干部去贯彻执行。院领导决策的东西普通职工不理解还可以，但中层干部不理解却是最致命的，因为他们得和你一起干。所以在培育中层干部方面，我下的功夫是最大的。”王玲说。
2000年上任伊始，令王玲最困惑的是执行决策中的不理解和困惑。
习惯于“快节奏”的她立即在基本素质上给中层干部加了一个“紧箍咒”，要求中层干部提高自身的基本技能，必须尽快熟练掌握和运用计算机、提高英语听说能力。紧接着，一系列各种不同类型加强中层干部管理的措施随之出台，首先是严格竞聘上岗，而后是业务培训和外出参观学习，加强对中层干部的工作计划和进行多种形式的多媒体数字化总结。今年5月份，医院还与新东方合作搞了一个英语口语学习班，以提高员工的整体英语水平。
不到两年时间，中层干部所有的工作总结、工作计划、年终报告等都实现数字化；无论护士长，还是科室主任都能独挡一面开展工作。用王玲的话说就是“决策下达后基本不用操心”。
对中层干部的培育，使王铃的管理得心应手，畅通无足，为医院取得大发展奠定了基础。
革新运营方略
今年5月，妇幼保健院新开设了男科门诊，这在以妇幼保健为特色的专科医院还是一件新鲜事。
“从表面上看，妇幼保健是妇女儿童的事。但从生殖健康的角度考虑，很多妇幼问题都涉及到男性。生殖是男女双方共同的事，生殖健康也包括男性不孕不育等与生育有关的疾病。男性健康存在的很多问题，绝不容忽视。这也是我们妇幼工作者的一份责任，是我们成立男科门诊的出发点。”
虽然海淀妇幼保健医院是以产科起家，但妇幼保健工作却远远超出了产科工作的范畴。
王玲说：“面对激烈的市场竞争，仅仅靠产科发展的话太让人担心了，除养活全院职工以外，更重要的是医院得以发展。所以，我们根据我国妇幼工作方针和保健院的业务范畴，实施了以妇女儿童身心健康为主的多元化品牌战略，成立了八大中心，为保健院全方位发展，奠定了坚实的基础。”
妇幼保健机构开展业务的内涵，已经从“有病就医”的传统观念迈向健康促进的全新理念，涉及健康妊娠、康乐自然分娩、健康婴儿、健康生活等领域。海淀妇幼保健院在发展原有产科、婚前保健、儿童口腔保健品牌的基础上，从2003年逐步推开新概念母婴俱乐部，以美国对孕产妇进行围产保健的健康理念，加强孕期营养指导和运动培训，鼓励自然分娩，家庭成员参与，院内实施产前-产时-产后一条龙优化服务。在儿童保健、妇女保健、生殖保健和围产保健方面，也不断增添新的业务闪光点，以适应群众不断增长和不断变化的需求。例如，在健康人群中开展个体化的疾病防治，微创（宫、腹腔镜）手术，不孕不育（免疫治疗习惯性流产、排卵监测、人工受精）生殖保健，性保健，胎儿远程监护，数字化（碘油造影、胚胎、B超和宫、腹腔镜）影像技术等，努力推进全方位的医疗保健服务，并提高服务质量。
一系列新举措为医院带来新生机的同时，也取得了可观的收益，员工的收入大幅度的提高。医护人员给病人服务时的态度和感情发生了质的转变。
“他们认识到，只有善待病人才能留住病人，医院才会有更好的形象和口碑，医院才能取得更大的发展，只要医院发展得快，身为医院的一份子才会更多的受益。”王玲欣慰地说，“医院的整体利益与员工的个人利益完全统一起来了。这个时候整个医院的管理决策非常畅通，效率是最高的。”
“大换血”激活团队
今后市场的竞争在很大程度上是人才的竞争。王玲认识到，要想在市场竞争中立于不败之地，必须开拓妇幼保健人力资源，引进和培育优秀人才。只有人才到位了，先进的技术、优质的服务就会随之而来。为此，王玲抓经营的同时大刀阔斧地开始了她的人才“大换血”。
首先是破除以往的常规用人制度（包括职工户籍、正式与非正式、待遇等），努力探索新的用人机制，采取用人一技之长的方式，做到德才兼顾和人尽其才。面向社会开放，积极引进人才，是提高队伍业务素质、层次、技能的重要选择。根据业务建设和拓展业务的需要，在全国广招人才，公开招聘学科带头人，通过积极引进科技人才，借助卫生系统人员内退鼓励政策，让职工自己选择时间安排适合自己的工作和生活，更重要的是建立起人事的竞争机制。
“人才竞争与分配竞争机制的形成，非常重要，使用人才要不拘一格。”王玲说。
此外，医院一直持续不断地加强在职人员的培训、学习，采取请进来、走出去的方法，更新知识，提高技能。每年都安排相关人员赴国内、外学习考察、进修提高。均接受国内外团体来访40余批次（约300人左右）/年。通过院内院外学习交流，医院员工开阔了眼界，更多地了解了国内外妇幼保健发展的新趋势、新技术。
4年多的时间共接收各类医务人员150多人。目前，硕士生以上的人员将近40人左右，博士后1名，博士4名，硕士27名，为医院的发展储存了足够的后劲。而且海淀妇幼保健院还把引进人才与扶植人才创业紧密结合起来，解决生活中的各种困难，使他们感情上融入、事业上投入和成就，最终使其成为本院的中流砥柱。
“大换血”激活了整个医疗团队，使海淀进妇幼保健院焕发了勃勃生机，充满前冲的动力。
院报凝聚医院文化
医院文化建设是单位崇尚精神的一种象征。王玲非常重视医院文化建设。
2001年8月，海淀妇幼保健院投入近20万元，与北京建策企业形象设计有限公司合作，通过导入CIS（企业识别系统），促进职工树立“海淀妇幼人”特有的荣誉感和爱院意识，鼓舞职工以爱心、真心、精心为妇女儿童健康服务。
2002年4月，一份名为《海淀妇幼》的报纸诞生，在全院营造了活跃的思想文化氛围，改善了职工生活，增强了凝聚力。这份报纸每月出一期，并定期发往全国各地共160家兄弟单位，起到了积极的交流作用。
王玲面带喜色地说：“这份报纸不仅在凝聚和团结职工队伍方面发挥了巨大作用，更重要的是能把我们取得的一些经验传播出去，为我国妇幼保健工作贡献了我们自己一份力量。”
此外，海淀妇幼保健院增强职工精神动力，每年还开展不同内容的劳动竞赛、文化建身、文娱、体育、旅游、知识竞赛活动，与驻军及卫生系统兄弟单位开展联谊活动创造凝聚力和向心力。
4年零7个月，在王玲的带领下，海淀妇幼保健院变得生机勃勃。永远脚步匆匆的她现在又奔赴另一个新的战场——筹建海淀上地医院，希望她能用特有的“快节奏”再次创造一个奇迹。