2005年岁末，有两件事引起业界和媒体的特别关注：一是联想的CEO沃德离职，戴尔前高级副总阿梅里奥接任；二是中国首位洋行长韦杰夫或将去职。
这两件事之所以吸引人们的眼球，是因为这两个人都是“洋高管”。“洋打工皇帝”在中国出现时间并不长，最初，他们被赋予了极高的期望值，如今，为什么这两个洋打工在短短任期内就要先后离职呢？

沃德在业界是一位颇受人尊重的人物，有人甚至称他是联想和 IBM PC整合工作能够顺利进行下去的关键人选。接近他的人介绍，他是典型的“IBM绅士”，办事不紧不慢。

不可否认的是，在保持员工稳定方面，沃德在这一年中的确表现出众，因为联想与 IBM PC刚刚合并，当务之急是稳定军心，避免员工、客户的流动，而沃德似乎就是再合适不过的人选。但是现在，这个过渡期已过，出现大规模人员流失的可能性已经很小，接下来最关键的是如何提高经营业绩，这时，沃德的作用似乎就值得担忧了。

而韦杰夫离职则与沃德有些区别。一方面是其在中国水土不服、不懂变通之术。韦杰夫 2004年底被正式任命为深发展行长后，他力主推行“One Bank”计划，但他终究没能完成他的探索，即使在他主政期间，如计划财会和授信风险垂直管理体系改革，也由于与当地分行存在利益博弈，使派驻执行官开展工作的力度受到一定限制。

另一方面，在与大股东沟通方面也有比较大的分歧。比如在 15亿违规贷款的后续处置上，韦杰夫的处置路径和新桥投资曾发生冲突。韦杰夫选择的路径是于2004年底向深圳公安机关报案，并将之定性为金融诈骗，“随后的一年时间里，15亿贷款事件愈炒愈烈，对深发展负面影响较大”。

更加糟糕的是，在韦杰夫主政的一年中，不良资产状况改甚微，在投资者看来，像韦杰夫这些“老外”也不能给深发展带来立竿见影的变化。“再多的资本金也经受不起糟糕的风险管理，因为总有不良贷款会吞噬掉已注入的资本金”。新桥资本执行合伙人董事总经理单伟建曾这样表示。

沃德与韦杰夫的“闪电陨落”，未免让人叹息。但可以肯定的是：尽管“洋高管”曾在海外有过辉煌的业绩，但如果在现任岗位上不能胜任或者满足投资者的预期，最终只能走人。

在中国，一句老话忽视不得：适者生存。


联想 CEO是谁的职务？

提示：当媒体问及沃德是否担心出任联想 CEO是否是过渡时，沃德还表示：现在的事实是，我是联想的CEO，只要我能为公司股东带来利益，我会一直是CEO。我不是暂时的出任，CEO是我的职务

2005年12月21日，对斯蒂芬·沃德来说，这是一个令人感到阴冷并沮丧的日子。

这一天，戴尔原高级副总裁兼亚太及日本区总裁威廉·阿梅里奥“转会”到联想，并取代了沃德成为联想集团总裁兼 CEO。

但在一年前，当沃德踏上中国土地的那一刻起，他似乎并没有意识到此行任务的艰巨。当媒体问及沃德是否担心出任联想 CEO是否是过渡时，沃德还表示：现在的事实是，我是联想的CEO，只要我能为公司股东带来利益，我会一直是CEO。我不是暂时的出任，CEO是我的职务。

同样是在 21日上午的发布会上，杨元庆给沃德一年的工作打了90分的高分。接受记者采访时，柳传志亦称赞沃德在整合阶段工作出色，非常善于沟通。他否认联想董事会一年前即有心让沃德成为“过渡CEO”的计划。但柳传志称，如果沃德在某些方面表现出了更高的能力适应联想新要求，他也未必离职。

被一脚踢开的“ IBM老兵”

沃德虽是联想的新兵，但却是 IBM的老兵。而且，他在美国已工作了26年，联想在他身上寄予国际化的厚望。柳传志表示：新联想是一家国际化的企业，市场和员工都是以国际化为基础的，合作以后还要借助IBM的资源支持，这也是选中沃德的根本原因。

在联想收购 IBM PC业务之后，IBM中国PC部门员工军心不稳，员工们担心合并之后的新联想能否保持原有的薪酬待遇，担心新联想能否如预期般的PC产业提供广阔的发展空间。

2004年12月14日，沃德抵达北京首都国际机场后，随即赶往位于北京市朝阳区工体北路的IBM大厦，那里守候着数百名IBM中国区的PC部门员工。

沃德此行的任务是稳定军心。这些员工都是他的老部下，他的话比新联想中的任何领导都有说服力。在和员工谈话的一小时中，沃德的谈话涵盖了新公司薪酬体系以及新公司的未来。他说：在新公司里， PC产业是支柱业务，而在原来的IBM公司，PC产业显得并不那么重要，因此，新公司拥了全球的资源之后，将获得更好的发展。

　　而在此次员工见面会上，有员工质疑，新联想的 PC产品向低端消费者供货时，如何与戴尔直销模式竞争，沃德表示，新工作的第一步就是供应链的整合，新联想将利用全球资源对供应链进行整合，再将联想低运营成本的模式复制到全球。经过这样的整合，新联想的运营模式与戴尔的直销模式相比很有竞争力。

　　对于准备留下的员工来说，他们更关心 18个月之后，当IBM与新联想正式整合之后，现有的工作如何调整，尤其是薪酬是否会与现在的联想员工持平。沃德表示，18个月后的工作规划正在制定中，他会平衡各方面的要求，让大家满意；至于薪酬，新公司已经成立了“薪酬委员会”，薪酬委员会首要考虑的就是如何满足IBM员工的需求。

最后，沃德向 PC部门的员工表示，尽管整合才刚刚开始，未来还有很多工作要做，但请员工给他时间，对新公司保持信心。

分析人士指出，从保持员工稳定方面，沃德在这一年中的确表现出众，但这是相对于这个阶段的需要来说的，这时联想与 IBM PC刚刚合并，当务之急是稳定军心，避免员工、客户的流动，而沃德似乎就是再合适不过的人选；但是现在这个过渡期已过，出现大的人员流失的可能性已经很小，接下来最关键的是如何提高经营业绩，这时沃德的作用似乎就值得担忧了。

“无限期 CEO”的馅饼

对于这次联想换帅的原因，联想董事长杨元庆代表董事会给出的官方解释是，联想第一步的整合已经结束，“现在我们进入了新阶段，就是更加高要求的驱动盈利性的增长”，正是为了达成这样的目标才做出换帅决策的。

联想给出的解释很坦白也很实在，但这句话的潜台词是沃德并不是带领联想实现下一阶段盈利目标的合适人选，也就是说，沃德的相对“平庸”是其不得不让贤的根本原因。

截至到 2月2日，共有10238人参加了新浪科技的网络调查，一项“你如何评价沃德一年的工作”的调查结果显示，55.48%的网民认为沃德的工作“一般”，8.35%的网民认为其工作“不好”。

这一调查结果起码说明了沃德一年的工作在网民的眼里是平庸的。而作为一个要国际化的大公司的 CEO，这种表现显然不足以打动联想董事会对其委以重任。

沃德的离职在业界人士看来并不意外。北京锡恩企业顾问公司总裁姜汝祥表示， IBM电脑的传统客户通常都是些大型企业，由沃德领导的原管理层并不理解面向个人用户该如何做，更无法帮助新联想进一步稳定和扩展全球的客户群。因此，联想换帅是迟早的事。

赛迪顾问高级分析师陈林则表示，沃德的离职可能与联想的整合虽表现不凡但仍未达到董事会的预期有关。“联想今年的整合还只是涉及到一些比较容易的环节，真正的硬骨头还没有开始啃，比如人力资源、管理理念等，所以 2006年联想面临的挑战将非常大。联想又面临着既要保证短期利润又要顾及长期市场份额的两难问题，而现在联想的利润已经很低，为了提高利润率，只有不断降低成本，这必然涉及到人力资源等方面的调整，从而会引发部分人才流失，请来阿梅里奥一来可以利用他对戴尔的了解，二来也可以在一定程度弥补这部分人的流失 —— 因为他可能会从戴尔带过来一些人。”陈林说。

而具有“低成本、高效率”戴尔风格的阿梅里奥，办起事情来雷厉风行，无疑更是现阶段联想渴望的。 2005年8月联想公布了并购IBM PC业务后的首次季度财报，净利润率为1.8%，远远低于行业的平均利润水平5%，但随后戴尔发布年报，其利润超过10亿美元，净利润率高达8.2%。

阿梅里奥在 1990年代曾领导过IBM的PC业务运营，在戴尔担任了4年的高级副总裁，具有了亚太地区和北美的经验。他在IBM工作期间负责内部运营，而在戴尔主攻市场，因此对整个PC价值链有着深刻的理解。对于联想的国际化方向，阿梅里奥无疑是个理想人选。

　　分析人士指出，阿梅里奥的加盟可能帮助联想在一些产品细分市场，以及区域市场取得进展。戴尔在中国的中小企业等商业用户领域具有竞争优势，而联想在消费者市场优势明显，因此联想今后可能加强在商业用户方面以及服务器产品的竞争力。

当被问及阿梅里奥的任期会有多长时，杨元庆这样回答道：“只要业绩好，可以是无限期的。”

不过，这样的话，他在沃德担任 CEO时似乎也说过。

【小贴士】

史蒂芬·沃德简介：

史蒂芬·沃德于 2004年12月起担任联想CEO。在此之前，曾任IBM个人系统事业部高级副总裁及总经理，主要负责个人电脑部、IBM零售商店解决方案部和打印系统部。最初加盟IBM时，他是位于美国亚利桑那州图森市的IBM存储产品部的一名工程师。之后，他先后在磁盘驱动器、磁带的制造、生产管理和项目开发、光学存储器项目和软件开发等领域担任各种管理职务，此外他还曾在位于纽约阿芒克的IBM总部担任董事长助理。

深发展首位洋行长：韦杰夫水土不服

提示： “即使他中文流利，但他几乎不和我们沟通，或者沟通起来我们还是存在障碍。很多时候，韦行长都没有和他的副行长们讨论行里的问题，所有的改革内容都是他一个人决定的。”更加糟糕的是，在投资者看来，像韦杰夫这些“老外”也不能给深发展带来立竿见影的变化

韦杰夫最近有点烦。春节之前，先是由前行长周林任职深圳发展银行（ 000001.SZ，下称“深发展”）期间的最后一笔巨额贷款引发15亿骗贷风波让深发展至今仍焦头烂额，后是坊间传言韦杰夫将从深发展行长之位去职的消息，此消息目前已获深发展大股东美国新桥投资方证实。

分析人士指出韦杰夫去职的原因主要是：一则因其自身原因，在中国水土不服、不懂变通之术；二则可能因为韦杰行事风格与现任董事长法兰克纽曼有不合拍之处；三则称 15亿违规贷款案，危机公关处理得不够好，而早期共同参与该事宜的深发展原董事长蓝德彰已于2005年离职；四是不资产状况改观甚微，没有达到董事会的预期。

韦杰夫于 2004年12月15日被正式任命为深发展行长，并在2005年4月正式获得银监会任职资格批复。这位原花旗银行深圳分行行长被称为“中国通”，亦是中资银行界首位“洋行长”。韦杰夫去职及原因何在，也许将在今年2月之后便会见分晓。

“ 我们没有归属感”

韦杰夫到深发展的“第一把火”就是大规模的人事调整。

据深发展总部员工透露，韦杰夫到位后，第一件事就是进行了360度的人员测评。到去年3月份为止，他已经更换了全国18家分行中9家分行的负责人。

“人事调整的目的是为了让深发展的业务和经营更有效率。”深发展内部人士介绍。韦杰夫的目标是在任期内，将深发展的成本收入比率从目前的60%降低到30%的国际水平。韦杰夫还推行银行信贷风险管理，引入八级贷款分类管理体系，力控风险，优化信贷资产质量，要求每一主要部门直接向行长汇报。

人事更迭只是这场变革的序幕。韦杰夫称，目前的深发展似乎不是一家银行，而是十八九家银行。针对这一现象，韦杰夫上任伊始即提出所谓的“ One Bank”计划，目的就是要使深发展形成一家统一的银行，总行和分支机构要处于统一的管理平台上，遵循一致、标准的控制体系。同时还借鉴花旗银行的做法，推行垂直控制体系，并向各地分行派出风险管理执行官和财务执行官

按照韦杰夫的理念，深发展离岸业务部总经理沈光朗起草了“ One Bank”的具体内容，计划包括八大序列，即一致的服务界面、共同的操作平台、统一的控制体系、标准的工作流程、明晰的市场定位、一体的人本环境、一贯的经营理念、凝聚的企业文化。

如今，这个新口号“One bank，One SDB”（一家银行，一家统一的深发展），被作为深发展的发展策略醒目地挂于深发展的各个办公室里。

“这8句话出台之后，深圳市银监局也曾经前来调研，他们问过落实的问题，并且希望我们出具一份具体的实施情况说明。但说实话，我们也没有什么后续措施。于是，此事不了了之。”深发展一位员工这样表示。

韦杰夫此次改革过程还存在其他阴影。有些深发展的中层员工为现有改革的公平性感到失望，“我们这批人被边缘化了，新桥进来了我们被拨了一层，5年之后新桥出售深发展，我们又要被拨一层。现在新桥派来很多空降兵，谁也不了解你从前做了什么，对于我们，升迁的机会也几乎不可能了。”一些人抱怨道。

另一些人则担心，作为战略投资者的新桥，只是想把深发展账面做得漂亮，而不是在深发展内部建立起一种长效的盈利机制。

“韦行长总爱把自己关在办公室里，很少和底下的员工进行沟通和交流。”一位深发展的办公室人员表示，“即使他中文流利，但他几乎不和我们沟通，或者沟通起来我们还是存在障碍。很多时候，韦行长都没有和他的副行长们讨论行里的问题，所有的改革内容都是他一个人决定的。”一位深发展内部人士谈道。

“对于深发展，我们没有归属感。连 One Bank计划的起草者、离岸业务部总经理沈光朗也在去年4月份突然离职了。”

更令韦杰夫尴尬的是，他亲自任命的信贷总监陈蓉和财务总监夏博辉随后也陆续离职，而该时期，深发展数十位本土中层员工亦先后离开。

他把事情搞砸了

2005年5月，深发展董事长蓝德彰辞职，独立董事法兰克·纽曼出任代董事长，后转任董事长。从获得中国银监会的职务批准，到公告辞职日，蓝德彰在深发展董事长任上，只待了短短3个月。

与蓝德彰在摩根士丹利的背景和学者型银行家身份不同的是，法兰克·纽曼在美国以政府高官和金融家的双重身份闻名。除曾任美国信孚银行主席、总裁及首席执行官，并在美洲银行担任副主席及财务官 6年，美国富国银行担任财务官5年外，他还曾是美国财政部副部长。

一位深发展知情人士称，“后来，韦杰夫和法兰克·纽曼及其所代表的美国新桥投资存在一些矛盾，主要是韦杰夫作为职业经理人，更多的是从职业管理角度考虑系列变革，而美国新桥投资考虑得更多。”当时，美国新桥投资已开始考虑由法兰克·纽曼出任深发展 CEO。但在向中国银监会报批时，由于与中资银行（深发展是外资控股的中资银行）管理体制不合，未获批准。

如果说新桥投资对入主深发展也做了最坏的打算的话，那么，去年 5月份之后的贷款情况进行清查查出的一桩涉案金额达15亿元的案件，对于韦杰夫等富有国际经验的海外银行家等人而言，这是一个并不顺利的开局。

先是去年 5月深发展推迟了年报的公布时间，当天晚些时候深发展发布公告称，银行计划拨出最多1.5亿元用做准备金，以填补该行在新桥入股前的坏账亏空；到今年1月，深发展再次发布公告称，深发展于2003年8月向中财国企投资有限公司、首创网络有限公司及其系列企业发放了共计15亿元贷款，为此再次计提了4亿元的损失准备。

一位消息人士称，在 15亿违规贷款的后续处置上，韦杰夫的处置路径和新桥投资曾发生冲突。在新桥入主的过渡期间发现了该系列违规贷款后，韦杰夫选择的路径是于2004年年底向深圳公安机关报案，并将之定性为金融诈骗，“随后的一年时间里，15亿贷款事件愈炒愈烈，对深发展负面影响较大。”

“一个人能改变世界吗？”

中银国际的资深银行分析师袁琳对深发展的前景并不乐观。她表示：“不可否认，新桥投资的收购确实对深发展有利。新桥投资一些措施可以加速银行的结构调整，并且有助于深发展改进资产质量，发展更具潜力的零售业务。”

分析人士进一步指出，在对深发展进行的各项改革中，韦杰夫主导实施的授信风险垂直管理体系是一个不错的措施。此前由各地分行自行管理的财务和授信业务，目前已交给总行直接派驻的财务执行官和信贷执行官，他们将直接对总行的财务总监和信贷风险执行总监负责，这表明深发展已将财务和授信两项重要业务的执行权上收总行。从体制上堵塞新生不良资产的渠道。

“但仅凭韦杰夫一个人的力量就能改变世界吗？”上述分析人士问道。 2005年10月28日，深发展公布了2005年第三季度财报：截至第三季度，深发展营业利润、税前利润和净利润较2004年同期分别增长19%、24%和8%；不良贷款率从2004年年底的11.4%降至10.3%，显然不良贷款规模仍然居高不下，改观甚微；核心资本充足率从2.32%提升至3.44%，但还是远远低于8%的监管要求。

但更加糟糕的是，在投资者看来，像韦杰夫这些“老外”也不能给深发展带来立竿见影的变化。

一位分析人士比较尖锐地指出，新桥入主深发展，能够采取的行动相当有限，无非改善信贷业务风险管理，以及人事洗牌。

巨额的不良贷款正在成为这家小股份制银行成长过程中的软肋。深发展的不良贷款余额估计为 140 亿人民币，但该行的拨备覆盖率仅为40%。该行不良资产估计已达150亿人民币。即使该行不良资产的损失率仅为60%，深发展也将出现90 亿人民币的损失。

看一看现在国内券商对深发展的评价，尽是“卖出”、“回避”、“跑输大市”之类的负面字眼。“深发展的估值水准仍是业内最高的”，一位对深发展前景并不乐观的分析师指出。

【小贴士】

韦杰夫 (JeffreyWilliams)

1953年出生，拥有美国哈佛大学工商管理硕士学位。在上世纪80年代后期，任职于美国花旗银行的中国台湾、中国大陆及中国香港分行，并于1988年为美国花旗银行在深圳成立了中国第一所分行，成为美资银行在中国第一任行长。1999－2002年，韦杰夫任台湾渣打银行的行长。2004年12月15日被正式任命为深发展行长，并在2005年4月正式获得银监会任职资格批复。